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Leitfragen zum Kundenbeziehungsmanagement (CRM)

Zuletzt haben wir uns damit beschäftigt, wie innovationsorientiert Unternehmen sein sollte. Nun möchte ich mich mit dem Kundenbeziehungsmanagement auseinandersetzen. Im Wesentlichen geht es hier darum die Bearbeitung der Bestandskunden zu optimieren.

Häufig verwenden wir auch den Begriff Relationship Management oder Customer Relationship Management. Wobei Customer Relationship Management vor allem die technischen Aspekte meint. So geht es hierbei meist um die informationstechnologischen Voraussetzungen, also den Aufbau und die Nutzung von leistungsstarken Kundendatenbanken, welche ein permanentes, systematisches, individualisiertes und wirtschaftliches Kundenbeziehungsmanagement erlauben.

Bei Kundenbeziehungen geht es nicht um die private Beziehungen, sondern um Geschäftsbeziehungen. Eine Geschäftsbeziehung ist von ökonomischen Zielen geleitet und häufig in vertraglicher Form festgehalten. Eine Geschäftsbeziehung kann zwischen Unternehmen (B2B) oder zwischen einem Unternehmen und einer Privatperson (B2C) stattfinden.

Auch wenn der Aufbau und die Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehung nicht zwangsläufig für jedes Unternehmen von hoher Bedeutung ist, so verfolgen dennoch viele Unternehmen dieses Ziel.

Die folgenden Vorteile ergeben sich aus langfristigen Geschäftsbeziehungen:

  • Mehr Umsatz
  • Weniger Kosten
  • Mehr Stabilität

Häufig kann im Verlauf einer Geschäftsbeziehung die Absatzmenge gesteigert werden. Zudem können Unternehmen durch ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse, bessere Angebote für den Kunden umsetzen. Außerdem ist es oft möglich durch Cross-Selling weitere Umsatzpotentiale zu erschließen.

Vor allem der Informations- und Koordinationsaufwand sinkt bei längerfristigen Geschäftsbeziehungen. So werden besonders die Transaktionskosten stark gesenkt. Die Akquirierung neuer Kunden ist in der Regel sehr kostenintensiv, durch gute Geschäftsbeziehung können auch Kosten im Bereich der Neukundenakquirierung gespart werden.

Wobei Unternehmen selbst bei sehr guten Geschäftsbeziehung nie vollständig auf das Neukundengeschäfts verzichten sollten. Ansonsten können sich Unternehmen zu abhängig von den bestehenden Kunden machen.

Dennoch kann der Aufbau von guten und langfristigen Geschäftsbeziehungen Unternehmen vor externen Einflüssen schützen. Langfristige Geschäftsbeziehungen können also den Geschäftsverlauf eines Unternehmen stabilisieren.

Wie erreichen Unternehmen eine Kundenbindung?

Um dies zu erreichen, ist es wichtig die Kundenloyalität zu erhöhen. Um überhaupt eine dauerhafte Kundenloyalität aufzubauen, ist es von zentraler Bedeutung ein gewisses Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Doch auch eine hohe Kundenzufriedenheit führt nicht zwangsläufig zu einer hohen Kundenloyalität. Das Kundenbeziehungsmanagement muss darüber hinaus noch weitere Aktivitäten umfassen. Zu den möglichen Aktivitäten um Kunden zu binden oder zu akquirieren, werde ich in den späteren Artikeln beschreiben.

Leitfragen zum Kundenbeziehungsmanagement

Die folgenden Leitfragen sind von hoher Bedeutung:

  • An welches Objekt soll der Kunde gebunden werden?
  • Welche Kunden bzw. Kundengruppen sollen gebunden werden?
  • Wie (durch welche Bindungsursache) soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?
  • Mit Hilfe welcher Instrumente soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?
  • Zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Intensität sollen Kundenbindungsmaßnahmen unternommen werden?
  • Mit welchen Partnern sollen die Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt werden?

Die erste Leitfrage beschäftigt sich damit, ob ein Kunden an ein Unternehmen, Menschen, Produkte oder Marken gebunden werden sollen.

Bei der zweiten Leitfrage geht es besonders um die Priorisierung einzelner Marktsegmente. So tritt der Nutzen der Kundenbindungsaktivitäten meist mit einer zeitlichen Verzögerung ein. Wenn ein Unternehmen nun keine Prioritäten setzt, kann es kurzfristig zu sehr hohen Kosten kommen.

In der dritten Leitfrage geht es darum wie der Kunden gebunden werden kann. So können wir vier verschiedene Ursachen der Kundenbindung unterscheiden:

  • Vertragliche Bindungsursachen
    • Bei dieser Bindungsursache sind die Kunden aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung an das Unternehmen gebunden. Dadurch können diese aus rechtlichen Gründen das Unternehmen nicht wechseln. Beispielsweise bei Versicherungen ist diese Ursache der Kundenbindung bekannt.
  • Ökonomische Bindungsursachen
    • Aufgrund zu hoher Wechselkosten ist es für den Kunden wirtschaftlich nicht vorteilhaft zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Besonders im Firmenkundengeschäft finden wir oft ökonomische Bindungsursachen.
  • Technisch-funktionale Bindungsursachen
    • Hier kann ein Wechseln zu einem anderen Anbieter durch technische Abhängigkeiten zu Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen führen. Klassisches Beispiel war lange Zeit Microsofts Office Software-Paket, welches ausschließlich auf Windowsrechnern lief.
  • Psychologische Bindungsursachen
    • Bei dieser Bindungsursache stehen Aspekte wie Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen oder Gewohnheiten des Kunden im Mittelpunkt, weshalb der Kunden keinen Wechsel des Anbieters erwägt. Unternehmen können diese Bindungsursache fördern, indem diese beispielsweise ausgewählte Kunden zu sportlichen oder kulturellen Veranstaltungen einladen.

In den späteren Artikeln werde ich genauer auch die Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik und Produktpolitik eingehen und dabei auch die möglichen Instrumente zur Sicherstellung der Kundenloyalität erläutern. Also die nächste Leitfrage beantworten, da dies allerdings sehr umfangreich ist, müssen sie sich noch etwas gedulden.

Sehr interessant finde ich die letzte Leitfrage, denn häufig bietet es sich für Unternehmen an, mit Partnern bei der Kundenbindung zusammen zu arbeiten. So kann schließlich das Know-How und die Ressourcen der Partner genutzt werden. In Frage kommen für solche Partnerschaften besonders Absatzmittler und spezialisierte Dienstleister.

Mit einem ähnlichen Thema, wie dem der letzten Leitfrage geht es im nächsten Artikel weiter. Nämlich mit dem Kooperations- und Wettbewerbsverhalten von Unternehmen.

 

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Innovationsorientierung von Unternehmen + strategische Leitfragen

Zuletzt haben wir darüber gesprochen, welche Leitfragen Unternehmen bezüglich des Kundennutzens und der Positionierung gegenüber dem Wettbewerb beantworten sollten. In diesem Artikel möchte ich mich nun der Innovationsorientierung widmen.

Die wichtigsten Leitfragen in diesem Zusammenhang sind:

  • Welches Ausmaß an Innovationsorientierung soll das Unternehmen grundsätzlich anstreben?
  • Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichtet werden?
  • Welche Technologien sollen mit welcher Intensität genutzt und weiterentwickelt werden?

Wie hoch sollte die Innovationsorientierung sein?

Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, schließlich kann für jedes Unternehmen und für jede Branche eine andere Vorgehensweise sinnvoller sein. Insgesamt können wir für verschiedene Strategietypen unterscheiden:

  • Defender
    • Diese Unternehmen weisen eine geringe Innovationsorientierung auf. Sie konzentrieren sich auf die Verteidigung der erreichten Marktposition (deshalb „Defender). Diesen Strategietyp finden wir besonders in Kombination mit der Nischenstrategie (siehe die Grundstrategien nach Porter)
  • Prospecor
    • Unternehmen dieser Strategie weisen eine hohe Innovationsorientierung auf. Dies zeigt sich besonders durch die permanente und aktive Suche nach neuen Chancen. So wird sehr stark in Forschung und Entwicklung investiert. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen sind zudem meist sehr risikofreudig.
  • Analyzer
    • Diese Unternehmen weisen eine mittlere Innovationsorientierung auf. Sie sind Innovationen zwar grundsätzlich aufgeschlossen, doch sie analysieren Chancen deutlich systematischer. So sind diese Unternehmen auch weniger risikofreudig, als Prospector-Unternehmen.
  • Reactor
    • Bei dieser Strategie gibt es kein bestimmtes Muster, so wird häufig erst bei hoher Dringlichkeit auf Veränderungen der unternehmerischen Umwelt reagiert. Gerade in unsicheren Umweltsituationen kann diese Strategie durchaus sinnvoll sein.

Bezüglich der zweiten Leitfrage (Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichtet werden?) geht es um das Objekt der Innovationsorientierung. Grundsätzlich kann ein Unternehmen im Bezug auf Produkte oder auf zu bearbeitende Märkte innovativ sein.

Hieraus ergibt sich eine Tabelle mit vier Strategietypen:

Produkte,Leistunge / MärkteJetzigeNeue
JetzigeMarktdurchdrigungsstrategie -> Geringster Innovationsgrad -> Z.B. Cross-Selling, Intensivierung der Produktnutzung durch KundenMarktentwicklungsstrategie -> Innovationsbezogene Erschließung neuer Märkte, z.B. durch Erweiterung des Marktes in geographischer Hinsicht
NeueProduktentwicklungsstrategie -> Erneuerung und Erweiterung des Leistungsangebotes -> Z.B. durch Sortimentserweiterungen, Produktsubstitution, Ausbau des physischen Produktangebotes um ergänzende DienstleistungenDiversifikationsstrategie -> Höchster Innovationsgrad

Die dritte Leitfrage (Welche Technologien sollen mit welcher Intensität genutzt und weiterentwickelt werden?) bezieht sich auf die Beurteilung von Technologien. Im Rahmen dieser Leitfrage gibt es zwei zentrale Konzepte, um Technologien zu beurteilen: Technologielebenszyklus und S-Kurven-Konzept.

Im Technologielebenszyklus gibt es wiederum drei verschiedene Technologietypen. Diese unterscheiden sich hinsichtlich des Wettbewerbspotentials und wie lange diese jeweils schon existieren.

  • Schrittmachertechnologien
    • Diese sind erst neu entwickelt worden und befinden sich zum Teil noch in der Entwicklungsphase, also am Anfang ihres Lebenszyklus. Die weitere Entwicklung ist noch unsicher, aber sie weisen ein großes Potential auf. Da das Potential noch längst nicht ausgeschöpft ist, kann sich eine Investition lohnen.
  • Schlüsseltechnologien
    • Diese Technologien existieren bereits eine Zeit lang und sind so in ihrem Lebenszyklus bereits fortgeschritten. Sie befinden sich derzeit noch in der Wachstumsphase und zeigen ein relativ hohes Zukunftspotential. Hier empfiehlt sich eine Investition.
  • Basistechnologien
    • Diese existieren schon lange und sind so in ihrem Lebenszyklus bereits weit fortgeschritten. Das Potential ist weitestgehend ausgeschöpft, weshalb sich eine Investition häufig nicht mehr lohnt.

Das S-Kurven-Konzept zeigt die Leistungsfähigkeit einer Technologie und setzt diese in Bezug zu den kumulierten Forschung & Entwicklungs Ausgaben. Dadurch entsteht eine S-Förmige Kurve. Wie kommt nun diese Kurve zustande?

Zunächst wirken sich die F&E-Aufwendungen nicht  proportional auf deren Leistungfähigkeit (der neuen Technologie) aus. Es ist eine Vorleistung notwendig, bevor die Technologie ihr Potential entfaltet. Wenn nun aber zunehmend in eine Technologie investiert wird, stößt diese langsam an ihre Leistungsgrenze und der Grenznutzen der F&E-Aufwendungen nimmt stark ab.

Aufgrund dieser Tatsache wird bei Erreichen der Leistungsgrenze, diese Technologie oft durch eine neue, effizientere Technologie ersetzt. Wobei auch hier zunächst eine Vorleistung erbracht werden muss, bevor diese neue Technologie dann ihr Potential entfaltet und die alte Technologie ablösen kann.

Für Unternehmen bietet es sich hierbei an, ein Portfolio aus alten und neuen Technologien aufzubauen, da so die F&E-Ausgaben auf einem gleichmäßigen Niveau bleiben.

 

Im nächsten Artikel beschäftigen wir uns dann mit den wichtigen Leitfragen bezüglich des Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management.

 

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Die richtige Marketingstrategie: Kundennutzen & Positionierung im Wettbewerb

Im letzten Artikel haben wir uns den Leitfragen bezüglich den Marketingzielen und Kundengruppen gestellt. Nun wollen wir uns die strategischen Leitfragen zum Kundennutzen und zur Positionierung im Wettbewerb ansehen.

Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang die folgenden beiden Leitfragen, die es zu beantworten gilt:

  • Welchen Nutzen soll das Unternehmen seinen Kunden bieten?
  • Welche Wettbewerbsvorteile strebt das Unternehmen an?

Strategische Leitfragen für die richtige Marketingstrategie

So, nun schauen wir uns die beiden Aspekte Kundennutzen und Positionierung an.

Die Leitfrage nach dem Kundennutzen können wir nur beantworten, wenn wir uns vor Augen führen, dass der Kundennutzen aus der Befriedigung der Kundenbedürfnisse resultiert. Dazu muss beim Kunden zunächst ein tatsächliches Bedürfnis vorliegen. Und genau dieses Bedürfnis muss der Kunde durch die Leistungen des Unternehmens befriedigen können.

Wenn sich die Kundensegmente stark voneinander unterscheiden, ist es äußerst wichtig, den unterschiedlichen Segmenten jeweils einen unterschiedlichen Kundennutzen anzubieten.

Grundsätzlich unterscheiden wir zwei Arten von Nutzen:

  • Grundnutzen
  • Zusatznutzen

Der Grundnutzen resultiert aus elementaren Aspekten der Leistungen eines Unternehmens. Mit dem Grundnutzen werden somit die grundlegenden Kundenanforderungen erfüllt. Dieser Grundnutzen bietet dem Marketing nur wenig Gestaltungsspielraum.

Im Gegensatz dazu bietet der Zusatznutzen dem Marketing einen deutlich größeren Gestaltungsspielraum. Einen Zusatznutzen können Unternehmen schaffen, indem noch zusätzliche Leistungen angeboten werden, welche über die grundlegenden Kundenanforderungen hinausgehen.

Der Kunde erwartet also nicht immer die Erfüllung dieses Bedürfnisses, welches durch einen Zusatznutzen befriedigt werden kann. Wie bereits gesagt, bietet der Zusatznutzen dem Unternehmen deutlich mehr Möglichkeiten sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

Leistungen eines Unternehmens

Bei den Leistungen eines Unternehmens unterscheiden wir zwischen:

  • Basisfaktoren
    • Hierbei führt eine niedriges Leistungsniveau zur Unzufriedenheit. Ein hohes Leistungsniveau erhöht aber in nicht so einem hohen Maße die Zufriedenheit.
  • Leistungsfaktoren
    • Bei den Leistungsfaktoren steigt mit zunehmenden Leistungsniveau, auch proportional die Zufriedenheit.
  • Begeisterungsfaktoren
    • Diese Faktoren führen bei einem hohen Leistungsniveau zu einer hohen Zufriedenheit. Ein niedriges Leistungsniveau allerdings senkt die Zufriedenheit nicht so stark, wie beispielsweise bei den Basisfaktoren.

Für ein Unternehmen stellt sich hierbei also die Frage, welche der möglichen Zusatzleistungen bei den Kunden als Begeisterungsfaktoren wirken können.

Nutzenarten

Desweiteren können wir verschiedene Nutzenkategorien unterscheiden:

  • Funktionaler Nutzen
    • dieser entsteht aus den unmittelbaren Basisfunktionen des Produktes und ist mit seiner Nutzung verbunden (z.B. Airline -> Transportmittel)
  • Ökonomischer Nutzen
    • der ökonomische Nutzen resultiert auch aus den unmittelbaren Produkteigenschaften (z.B. Ticketpreise und Zusatzkosten beim Fliegen)
  • Prozessbezogener Nutzen
    • hierbei spielen die Beschaffungs- oder Nutzungsprozesse eine wichtige Rolle (z.B. Limousinen-Service einer Airline)
  • Emotionaler Nutzen
    • der emotionale Nutzen entsteht durch die positiven Gefühle die durch die Nutzung eines Produktes hervorgerufen werden (z.B. Statusgefühl beim fliegen in der First-Class)
  • Sozialer Nutzen
    • dieser Nutzen wird durch die positiven Gefühle in Verbindung mit dem sozialen Umfeld hervorgerufen. (z.B. Bewunderung von Freunden bei dem Vorzeigen einer Gold-Mitgliedschaft bei einer bestimmten Airline)

 Wettbewerbsvorteile

Es gibt verschiedene Wege, wie sich ein Unternehmen positiv vom Wettbewerb abheben kann. Die beiden bekanntesten Wettbewerbsstrategien sind:

  • Strategie der Kostenführerschaft
  • Differenzierungsstrategie

Strategie der Kostenführerschaft

Bei dieser Strategie versucht ein Unternehmen durch die niedrigeren Preise einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Um Kostenführer zu werden streben Unternehmen hohe Marktanteile ab, um so durch die Economies of Scale die Stückkosten senken zu können.

Weitere Merkmale dieser Strategie sind:

  • aggressive Niedrigpreispolitik
  • weitgehende Standardisierung des Leistungsangebotes (wenig Varianten und Zusatzleistungen)
  • Nutzung effizienter Vertriebswege
  • Betonung der attraktiven Preise im Rahmen der Kommunikationspolitik

Differenzierungsstrategie

Die Differenzierungsstrategie zielt auf eine leistungsbezogene Überlegenheit des Unternehmens ab. Diese Wettbewerbsstrategie bietet Unternehmen deutlich mehr Gestaltungsmöglichkeiten, als bei der Strategie der Kostenführerschaft.

Im Rahmen der Differenzierungsstrategie können wir zwei verschiedene Ausprägungen unterscheiden, Differenzierung durch…

  • überlegenere Produkte (Product Leadership) oder
  • bessere Kundenbeziehungen (Relation Leadership)

Wenn sich ein Unternehmen durch bessere Produkte differenzieren möchte, muss es seine Produkte so gestalten, dass diese von den Kunden als einzigartig und überlegen wahrgenommen werden. Besonders interessant für das Marketing ist hier die Tatsache, dass diese Überlegenheit nicht unbedingt aufgrund von objektiven Leistungsmerkmalen ensteht. Auch subjektiv empfundene Leistungsmerkmale, wie z.B. das Image der Marke können dem Kunden signalisieren, dass diese Produkte den Wettbewerbern überlegen sind.

Weitere Merkmale dieser Strategie sind:

  • ständige Optimierung der Leistungsfähigkeit der Produkte
  • intensive Markenpflege
  • aufwändiges Produktsdesign
  • umfassende Innovationsaktivitäten
  • breites Angebot an produktbegleitenden Dienstleistungen
  • gehobenes Preisniveau
  • auf das Produktangebot fokussierte Kommunikationspolitik

Wenn Unternehmen sich hingegen auf bessere Kundenbeziehungen konzentrieren, stehen der Kunden und die Kundenbeziehung im Mittelpunkt. Die Idee dieser Strategie ist es, so langfristige und stabile Kundenbeziehungen aufzubauen.

Weitere Merkmale dieser Strategie sind:

  • intensive Analyse individueller Kundenbedürfnisse
  • hoher Individualisierungsgrad der Kundenansprache und des Leistungsangebotes
  • Forcierung persönlicher Kontakte mit dem Kunden
  • umfassende Aktivitäten zur Sicherung und Steigerung der Kundenorientierung (auch durch die Mitarbeiter)
  • intensive Anwendung von Programmen zur Steigerung der Kundenloyalität
  • systematische Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen bei den Kunden

Soll sich ein Unternehmen nun auf eine dieser beiden Strategien konzentrieren oder ist es auch möglich/sinnvoll die Strategie der Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie zu kombinieren?

Hierzu gibt es zwei genau gegensätzliche Ansichten. Meiner Meinung allerdings zeigt sich häufig, dass es sehr wohl möglich und sogar nützlicher ist, diese beiden Strategien zu kombinieren. Auch Untersuchungen haben gezeigt, dass eine sogenannte „Hybride Strategie“ profitabler sein kann.

Ein bekannter Typ einer solchen hybriden Strategie ist das Konzept der Mass Customization. Bei dieser Strategie wird zum einen auf eine kosteneffiziente Herstellung und Vermarktung der Produkte geachtet, zum anderen wird aber auch auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Kunden eingegangen.

Wer sich diese Strategie einmal in der Praxis ansehen möchte, findet ein sehr gutes Beispiel bei MyMuesli.

 

Im nächsten Artikel geht es dann darum, wie innovationsorientiert ein Unternehmen sein sollte.

 

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Strategische Marketingziele & Zielgruppen

Im letzten Beitrag haben wir uns angesehen, wie wir ein Unternehmen analysieren können. Nun widmen wir uns der Formulierung, Bewertung und Auswahl von Marketingstrategien.

Allgemein geht es bei der Strategieformulierung darum, die angestrebten Ziele, die zu bearbeitende Zielgruppen, den angestrebten Kundennutzen, sowie die Gestaltung des Marketingmixes festzulegen.

Jetzt geht es in diesem Artikel darum, wie wir anhand von Leitfragen unsere strategischen Marketingziele und Zielgruppen definieren können.

In der Regel legen Unternehmen bei der Strategieformulierung sich nicht auf eine einzige Strategie fest, sondern entwickeln mehrere verschiedene Strategien. Besonders in Branchen mit einer hohen Umweltunsicherheit ist es wichtig schnell auf Veränderungen reagieren zu können.

Leitfragen zu strategischen Marketingzielen und Zielgruppen der Marketingstrategie

Leitfragen eignen sich sehr gut als Orientierung bei der Formulierung einer Marketingstrategie. Sie stellen sicher, dass man auch jeden Aspekt einer Marketingstrategie beantwortet hat.

Im Rahmen der strategischen Marketingziele wird zunächst festgelegt, was im Marketing erreicht werden soll. Dann musst die Zielgruppe definiert werden, um dann noch im Anschluss die zeitlichen Vorgaben festzulegen.

Welche Marktsegmente werden bearbeitet?

Für die Marketingabteilung stellt sich zudem die Frage, welche Marktsegmente überhaupt bearbeitet werden sollen. Dabei können wir zwischen der partiellen und vollständigen Marktabdeckung unterscheiden. Die partielle Marktabdeckung beschränkt sich auf die Bearbeitung ausgewählter Segmente. So kann besonders die geographische Ausdehnung unterschieden werden:

  • lokale Strategien
  • regionale Strategien
  • nationale Strategien
  • internationale Strategien
  • Weltmarktstrategien

Da die Ressourcen des Marketings in der Regel begrenzt sind, muss zudem überlegt werden, mit welcher Priorität man welche Marktsegmente bearbeiten möchte. Generell sollten Unternehmen besonders die attraktiven Kunden mit einer höheren Priorität bearbeiten, als die weniger Attraktiven.

Bestandskunden vs. Neukunden

Eine wichtige Frage ist die Frage, ob man besser die Bestandskunden bearbeiten oder Neukunden akquirieren sollte. Häufig zeigt sich in der Praxis, dass es effektiver ist, die bestehenden Geschäftsbeziehungen mit Kunden zu optimieren. Denn die Gewinnung neuer Kunden ist meist deutlich kostenintensiver, als das Halten von Bestandskunden.

Allerdings würde es sich auch nicht lohnen alle Marketingressourcen auf die Optimierung bestehender Geschäftsbeziehungen zu konzentrieren. Ein Teil der Marketingressourcen sollte immer für die Gewinnung neuer Kunden genutzt werden. Denn mit Neukunden können häufig bessere Absatzpotentiale erschlossen werden, als mit Bestandskunden.

Festlegung konkreter Marketingziele

Bei der Festlegung der Marketingziele unterscheiden wir insbesondere zwischen

  • potentialbezogenen,
  • markterfolgsbezogenen und
  • wirtschaftlichen

Marketingzielen.

Die potentialbezogenen Marketingziele beziehen sich auf Zielgrößen, die dem Verhalten der Kunden kausal vorgelagert sind, also zum Beispiel die Erreichung eines bestimmten Kundenzufriedenheitsniveaus.

Die markterfolgsbezogenen Marketingziele werden häufig in der Kennzahl, des Marktanteils gemessen.

Die wirtschaftlichen Marketingziele zielen schließlich darauf, die jeweiligen Kundensegmente mit einem bestimmten Profitabilitätsniveau zu bearbeiten.

Auch diese Marketingziele sollten je nach Kundensegment differenziert erfolgen. Besonders, wenn die einzelnen Segmente sehr heterogen zueinander sind, ist es wichtig für jedes Kundensegment eigene Marketingziele zu definieren.

Die wichtigsten Leitfragen:

  • Welche Marktsegmente sollen durch das Unternehmen bearbeitet werden?
  • Welche Prioritäten sollen die einzelnen Segmente haben?
  • Wie sollen die Marketingressourcen auf die Bearbeitung von Bestandskunden bzw. die Akquisition neuer Kunden verteilt werden?
  • Welche potentialbezogenen Marketingziele sollen insgesamt bzw. in den einzelnen Marktsegmenten bis wann erreicht werden?
  • Welche markterfolgsbezogenen Marketingziele sollen insgesamt bzw. in den einzelnen Marktsegmenten bis wann erreicht werden?
  • Welche wirtschaftlichen Marketingziele sollen insgesamt bzw. in den einzelnen Marktsegmenten bis wann erreicht werden?

 

Im nächsten Beitrag sehen wir uns dann die Leitfragen bezüglich des Kundennutzens und zur Positionierung gegenüber dem Wettbewerb an.

 

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