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Erfahrungskurvenmodell – was können KMU daraus lernen?

Was macht ein Unternehmen erfolgreich? Genau diese Frage stellt sich die Erfolgsfaktorenforschung. Im letzten Beitrag haben wir uns bereits eine erste Untersuchung der Erfolgsfaktorenforschungs angesehen: das PIMS-Projekt.

Nun wollen wir uns das nächste Modell anschauen und zwar das Erfahrungskurvenmodell. Dieses Modell erklärt unter anderem den Zusammenhang von Marktanteil und Markterfolg, der bereit im PIMS-Projekt eine wichtige Rolle spielte.

Das Erfahrungskurvenmodell

Das Kernthema des Erfahrungskurvenmodell ist die Kostenentwicklung von Produkten im zeitlichen Ablauf. Laut diesem Modell findet durch die im Zeitablauf kumulierte (angehäufte) Erfahrung ein Rückgang der Kosten statt, um ein Produkt herzustellen.

Nach dem Erfahrungskurvengesetz besteht bei einer Verdopplung der im Zeitablauf kumuliert hergestellten Menge eines Produktes ein Stückkostensenkungspotential von 20-30%.

Die Praxis zeigt allerdings, dass bei einer Verdopplung der kumuliert hergestellten Menge eher eine Kostensenkung von 10-20% stattfindet. Nur in sehr wenigen Branchen können bei einer Verdopplung sogar noch mehr als 30% der Kosten gesenkt werden.

Wie bereits erwähnt zeigte bereits das PIMS-Projekt einen Zusammenhang von Marktanteil und Markterfolg. Diesen Zusammenhang erklärt das Erfahrungskostenmodell aufgrund der Kostensenkungspotentiale, die durch die kumulierte Produktionsmenge entstehen. Denn wenn ein Unternehmen einen großen Marktanteil besitzt, stellt es mehr Produkte her und durch die höhere Produktionsmenge kann es mehr Kosten einsparen, als Konkurrenten mit einem geringeren Marktanteil.

Was meint jetzt die kumulierte Menge?

Es handelt sich bei der kumulierten Menge, um die Menge, die seit dem Beginn der Produktion entstanden ist. Es wird also nicht die Menge pro Periode behandelt. Dadurch wird sich auch bei einer gleichbleibenden Produktionsmenge nach einiger Zeit die kumulierte Menge verdoppeln. So muss, um eine Kostensenkung zu erzielen nicht zwangsläufig auch die Produktionsmenge erhöht werden, es reicht vielmehr aus, über einen längeren Zeitraum ein bestimmtes (unverändertes) Produkt herzustellen.

Wodurch entstehen diese Kostensenkungspotentiale?

Das Erfahrungskurvenmodell postuliert, dass diese Kostensenkungspotentiale hauptsächlich aufgrund von Lerneffekten entstehen. Ein Unternehmen kann durch die dauerhafte Produktion und Vermarktung eines bestimmten Produktes Erfahrungen sammeln und diese kostensenkend oder produktivitätssteigernd nutzen.

Doch das Erfahrungsurvenmodell spricht ganz klar von Kostensenkungspotentialen, nicht einer tatsächlichen Kostensenkung. Denn die tatsächliche Kostensenkung hängt im Wesentlichen von den Gegebenheiten im Unternehmen und dem Verhalten der verantwortlichen Manager ab. Wenn z.B. die Geschäftsführung durch ein schlechtes Management oder Organisations diese Kostensenkungspotentiale nicht nutzen kann, werden diese nicht realisiert.

Lerneffekte in der Praxis

Ganz praktisch kann man sich diese Lerneffekte folgendermaßen vorstellen: Wenn sie zum allerersten Mal Holz hacken wird es Ihnen wahrscheinlich recht schwer fallen den Holzscheit richtig zu teilen, es kostet Ihnen viel Kraft und sie schaffen an dem ersten Tag wohl nicht allzu viele Scheite.

Am nächsten Tag allerdings werden sie ihre Technik mit Sicherheit schon verbessert haben. Ihnen fehlt es zwar noch etwas an Kraft aber die Technik wird immer besser, sodass sie schon deutlich mehr Scheite spalten können. Nach einigen Tagen werden sie stärker und sie können ohne Pause mehr Scheite spalten, auch ihre Technik wurde immer besser. Nun können sie deutlich produktiver Arbeiten und wenn sie einen Stundenlohn erhalten, wird sich Ihr Arbeitgeber freuen, denn aufgrund der gestiegenen Produktivität, würde es bei einer gleichbleibenden Belohnung zu einer deutlichen Kostensenkung für ihren Arbeitgeber kommen.

Und dieser Prozess funktioniert auf ähnliche Weise auch in großen Unternehmen.

Wie können kleine und mittlere Unternehmen das Erfahrungskurvenmodell nutzen?

Die Bedeutung dieses Modells hängt ganz wesentlich von den Merkmalen des Marktes ab. Wenn der Preis für die Kaufentscheidung ihrer Kunden eine große Rolle spielt, ist die Relevanz des Erfahrungskurvenmodells sehr hoch. Denn durch die Ausnutzung von Lerneffekten können sie die Preise senken und dadurch preis-sensible Kunden leichter gewinnen. Wenn allerdings die Preissisibilität der Kunden eher gering ist, spielt auch das Erfahrungskurvenmodell eine nicht so große Rolle, das sie schließlich ohne größere Schwierigkeiten ihre Produkt auch etwas teurer verkaufen können.

Auch das Wachstum spielt eine wichtige Rolle, um die Relevanz des Erfahrungskurvenmodells zu bestimmen. In sehr schnell wachsenden Märkten kann die Produktionsmenge leichter erhöht werden, als in stagnierenden Märkten.

Nach dem Erfahrungskurvenmodell sollte also ein hoher Marktanteil angestrebt werden, um durch diese hohen Stückzahlen Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern zu generieren.

Ein Möglichkeit den Marktanteil zu erhöhen ist die sogenannte Penetrationsstrategie. Diese Strategie empfiehlt die Markteinführung neuer Produkte mit Hilfe einer Niedrigpreispolitik. Durch diese Niedrigpreispolitik bei der Markteinführung, soll eine schnelle Marktdurchdringung und dadurch das schneller Erreichen von hohen Stückzahlen genutzt werden, um Lerneffekte nutzen zu können.

Eine weitere Möglichkeit zur Ausnutzung des Erfahrungskurvenmodells ist die Standardisierung von Produkten. So können auch kleinere und mittlere Unternehmen durch den klaren Fokus auf ein Produkt durchaus hohe Stückzahlen erzielen. Nachteilig kann sich bei dieser Strategie allerdings ergeben, dass eine solche Standardisierung dem Unternehmen häufig die Möglichkeit nimmt auf besondere Bedürfnisse der Kunden aus verschiedenen Marktsegmenten eingehen zu können. Teilweise können auch Marktorientierung und Flexibilität eingeschränkt werden.

Ein Unternehmen kann desweiteren das Erfahrungskurvenmodell nutzen, um dadurch die langfristige Kostenentwicklung zu prognostizieren. So können zum Beispiel zu Beginn der Produktion eines neuen Produktes die Produktionskosten durchaus über dem Verkaufspreis liegen, wenn das Unternehmen weiß, dass mit der zunehmenden kumulierten Menge die Produktionskosten unter den Verkaufspreis sinken werden und die ersten Verluste wieder aufgefangen werden.

Meine Empfehlung für kleine und mittelständische Unternehmen lautet mit dem Wissen um dieses Modell einmal wieder: fokussieren sie sich auf Ihre Nische!

Denn nur so können sie Kostensenkungspotentiale durch Standardisierung und einer erhöhten Produktionsmenge realisieren.

Im nächsten Beitrag beschäftige ich mich dann mit dem sehr bekannten Lebenszyklusmodell, welches die Phasen, die ein Produkt durchläuft näher analysiert.

 

 

 

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PIMS-Projekt – Was macht erfolgreiche Unternehmen aus?

Im letzten Beitrag haben wir uns einen Überblick über den Begriff des strategischen Managements verschafft. Nun wollen wir uns den ersten Ansatz anschauen, der im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung die wesentlichen Gründe für den Erfolg von Unternehmen untersucht hat.

Im den folgenden beiden Beiträgen beschäftige ich mich dann mit den etwas bekannteren Erfahrungskurvenmodell und dem Lebenszyklusmodell.

Erfolgsfaktoren für Unternehmen – das PIMS-Projekt

PIMS steht für Profit Impact of Market Strategies und geht auf die 50er Jahre zurück. Ziel dieses Ansatzes war die Untersuchung von branchenübergreifenden gültigen Aussagen über die Einflussfaktoren des Erfolges einer SGE (strategischen Geschäftseinheit). Zwar untersuchte man hier mehr die strategischen Geschäftseinheiten, doch lassen sich dieser Ergebnisse durchaus auch auf ein ganzen Unternehmen übertragen.

Damals startete der Konzern General Electrics den Aufbau einer großen Datenbank, welche die wesentlichen Daten zur Charakterisierung der strategischen Wettbewerbsposition von einzelnen SGE’s beinhalten sollte. Zu den besten Zeiten beinhaltete diese Datenbank Daten von über 3000 SGE’s aus 450 Unternehmen unterschiedlichster Branchen.

Der Erfolg der einzelnen SGE’s wurde durch die Kennzahl des RoI (Return on Investment -> Kapitalrendite) erfasst. Daneben wurden als Erfolgskennzahlen aber auch das ROS (Return on Sales -> Umsatzrendite), der Cash-Flow und Wachstumskennzahlen herangezogen.

Im Wesentlichen beziehen sich die gesammelten Daten in der PIMS-Datenbank auf 5 Bereiche:

  • Merkmale des geschäftlichen Umfeldes
    • lang- und kurzfristiges Marktwachstum, Preisentwicklung, Anzahl und Größe der Kunden, Kaufhäufigkeit & -umfang
  • Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheit
    • relativer Marktanteil in Relation zu den drei stärksten Konkurrenten, relative Produktqualität
  • Merkmale der Leistungserstellung
    • Investitionsintensivität, Ausmaß der vertikalen Integration, Kapazitätsauslastung, Produktivität
  • Budgetaufteilung
    • Budget für Werbung & Verkaufsförderung
  • Strategie der strategischen Geschäftseinheit
    • Änderungen beim relativen Preis oder Marketingaufwendungen

Nun wurde untersucht, ob es Zusammenhänge zwischen diesen Einflussgrößen und des RoI gibt. Dabei konnten besonders drei Zusammenhänge nachgewiesen werden:

  • Investitionsintensivität (negativer Zusammenhang)
  • relativer Marktanteil (positiver Zusammenhang)
  • relative Produktqualität (positiver Zusammenhang)

Die Investitionsintensivität wirkt sich negativ auf den RoI aus. Diese negative Korrelation hat zwei Gründe:

  • Die Investitionsintensivität wird als Verhältnis von Investitionsvolumen und Umsatz definiert. Dadurch wird die Profitabilität beeinträchtigt, wenn durch die zunehmende Investitionsintensivität das Abschreibungsvolumen im Verhältnis zum Umsatz steigt.
  • Eine hohe Investitionsintensivität drängt ein Unternehmen dazu, die teuren Kapazitäten möglichst hoch auszulasten. So kann dies dazu führen, dass um die entsprechenden Absatzzahlen zu erzielen, die Preise gesenkt werden müssen oder sehr teure Marketingmaßnahmen genutzt werden. Beides senkt natürlich die Profitabilität.

Der relative Marktanteil wirkt sich positiv auf den RoI aus. Das stammt hauptsächlich daher, weil große Unternehmen die Economies of Scale besser nutzen können. Ein Anbieter mit einem hohen Marktanteil verkauft mehr Produkte, sodass er in den verschiedenen Funktionsbereichen eines Unternehmens niedrigere Kosten erzielen kann. Zum Beispiel da er mit Lieferanten bessere Konditionen, aufgrund der hohen Nachfrage, aushandeln kann.

Doch wurde dieser positive Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment später noch kontrovers diskutiert. So wurde dieser Zusammenhang häufig als Scheinkorrelation bezeichnet. Die Scheinkorrelation meint, dass es zwar auf dem ersten Blick einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen gibt, auf dem zweiten Blick zeigt sich allerdings, dass dieser Zusammenhang aus der Wirkung einer dritten Variablen stammt.

Häufig diskutierte Drittvariablen sind beispielsweise die Folgenden:

  • Fähigkeiten des Managements
  • Unternehmenskultur
  • Unternehmensimage
  • Effizienz der Marktbearbeitung
  • Effizienz der Forschung und Entwicklung

So zeigten Untersuchungen zum Beispiel den Zusammenhang von den Fähigkeiten des Managements, dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment. Das ist auch logisch, denn wenn das Management eines Unternehmens gut ist, dann wird das Unternehmen wohl auch seinen relativen Marktanteil ausbauen und die Kapitalrendite erhöhen können.

Aber auch wenn man sich den Einfluss von Drittvariablen vor Augen hält, so denke ich doch das es in vielen Fällen einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und RoI gibt. Große Unternehmen können häufig bessere Mitarbeiter rekrutieren, günstiger bei Ihren Lieferanten einkaufen, haben eine bekanntere Marke etc., all dies kann zu einer höheren Profitabilität führen.

Die relative Produktqualität weist einen fast unbestrittenen Einfluss auf den RoI auf. Schließlich können Unternehmen mit einer überlegenden Qualität höhere Preise verlangen. Zum anderen führt eine hohe Qualität zur Reduzierung von anderen Kostenfallen. So fallen zum Beispiel die Reklamationskosten niedriger aus und auch hohe Fehlerbehebungskosten werden vermieden.

Eine hohe relative Produktqualität kann zudem auch dazu führen, den eigenen Marktanteil zu erhöhen. Wenn die Kunden bei den angebotenen Produkten verstärkt auf die Qualität achten, wird sich voraussichtlich das Unternehmen mit der höchsten Qualität am ehesten durchsetzen können.

Im besten Falle kann also die relative Produktqualität beide Aspekte des RoI – die Kosten und Preise – in die richtige Richtung bewegen.

Über diese bereits genannten Einflussgrößen hinaus gibt es noch einige weitere Einflussgrößen, die den Return on Investment beeinflussen können:

  • kurz- und langfristiges Marktwachstum
  • Konzentrationsgrad auf Anbieter- und Abnehmerseite
  • Verhältnis der Wertschöpfung zum Umsatz (vertikale Integration)
  • Verhältnis des Umsatzes zur Beschäftigtenzahl
  • Kapazitätsauslastung
  • Verhältnis von Marketingaufwand zum Umsatz
  • allgemeine Unternehmensmerkmale, wie Unternehmensgröße und Diversifikationsgrad

Kritik an dem PIMS-Projekt

In einigen Untersuchungen wurden die folgenden drei Aspekte des PIMS-Projekt häufig kritisiert:

  • Datengrundlage
    • subjektive Bewertung einzelner Variablen (wie relative Produktqualität)
    • kurzfristige Betrachtung einzelner Variablen trotz langfristiger konzeptioneller Ausrichtung
    • mangelnde Repräsentation von weniger erfolgreichen SGE’s, nicht amerikanischen SGE’s, kleineren SGE’s und SGE’s aus dem Dienstleistungssektor
  • Untersuchungsmethodik
    • Rückschluss auf kausale Beziehungen aus Korrelationen (Problematik der Scheinkorrelation)
  • Strategieempfehlungen
    • einseitige Orientierung am ROI als Erfolgsgröße
    • Vernachlässigung möglicher Synergieeffekte zwischen einzelnen SGE’s eines Unternehmens
    • keine Berücksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten

Zwar wurde das PIMS-Projekt 1999 eingestellt, aber dennoch finde ich, dass dieses Projekt uns wichtige Anhaltspunkte liefert, was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht.

Was bedeuten diese Ergebnisse konkret für Unternehmen?

Für kleine und mittelständische Unternehmen würden die Ergebnisse dieser Untersuchung bedeuten, dass es sich durchaus lohnt eine hohe Produktqualität zu verwirklichen. Aber ich würde auch nicht alles tun, um den Return on Investment zu erhöhen. So halte ich eine mittlere bis evtl. auch hohe Investitionsintensität für sehr sinnvoll. Schließlich müssen Unternehmen investieren, um ihren langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern. Es lohnt sich nicht auf Investitionen zu verzichten, nur um kurzfristig die Rendite zu erhöhen.

Interessant finde ich zusätzlich die Betrachtung der Drittvariablen. Denn es zeigt sich, dass ein gutes Management einen hohen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Nicht umsonst zählt Warren Buffet (der erfolgreichste Investor der Welt) die Fähigkeiten des Managements zu den wichtigsten Aspekten, ob er in ein Unternehmen investiert.

Auch die Unternehmenskultur halte ich für einen sehr entscheidenden Erfolgsfaktor, um ein Unternehmen erfolgreich aufzustellen. So zeigt beispielsweise Apple, dass ein Unternehmen mit eine konkreten Vision und einer bestimmten Kultur deutlich erfolgreicher ist, als ein Unternehmen mit einer weniger ausgeprägten Unternehmenskultur.

Im nächsten Beitrag werde ich mir dann das Erfahrungskurvenmodell genauer ansehen, welches die Kostenentwicklung eines Produktes im Zeitablauf darstellt.

 

 

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Was ist eine Marketingstrategie?

Im letzten Beitrag habe ich die Marktforschung abgeschlossen und komme nun zu einem – für mich – sehr spannenden Teil des Marketing: dem strategischen Marketing.

Im Rahmen des strategischen Marketing möchte ich in diesem Beitrag zunächst näher auf den Begriff der Marketingstrategie eingehen.

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werde ich dann auf einige Modelle der Erfolgsfaktorenforschung eingehen, wie zum Beispiel dem Erfahrungskurvenmodell oder dem Lebenszyklusmodell. Diese Modelle versuchen den Erfolg von Unternehmen zu erklären.

Nun bleiben wir aber vorerst bei dem Begriff der Marketingstrategie:

Was ist eine Marketingstrategie?

Um zu verstehen, was eine Marketingstrategie ist, sollte man sich zunächst das Zielsystem eines Unternehmens genauer anschauen. Wie sind die verschiedenen Ziele eines Unternehmens aufgebaut? Gibt es eine Hierarchie?…

Häufig werden die unterschiedlichen Ziele eines Unternehmens in Form eine Zielpyramide dargestellt.

Zielpyramide eines Unternehmens

Das oberste Ziel – der Unternehmenszweck oder auch Business Mission – stellt eine langfristige Zielvorstellung dar. Der Unternehmenszweck gibt einen groben Handlungsspielraum vor, an denen sich die anderen Aktivitäten und Ziele des Unternehmens orientieren.

Das darunter geordnete Ziel, die Unternehmensziele leiten sich aus dem Unternehmenszweck ab; zumindest aber gibt der Unternehmenszweck die grobe Richtung vor. Die Unternehmensziele lassen sich in zwei Typen unterscheiden:

  • finanzielle Ziele
    • Die finanziellen Ziele sind beispielsweise die Erzielung einer hohen Kapitalrendite (RoI) oder die Erhöhung des Shareholder Value.
  • nicht-finanzielle Ziele
    • Zu den nicht-finanziellen Zielen zählen zum Beispiel die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Aufbau eines positiven Images oder die Erhöhung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Die darunter gelagerten Ziele sind die Funktionalziele und die Ziele der strategischen Geschäftseinheiten (SGE’S) eines Unternehmens. Eine strategische Geschäftseinheit ist praktisch „ein Unternehmen im Unternehmen“. Eine SGE ist eine organisatorische Einheit in einem Unternehmen, die eine eigenständige Marktaufgabe verfolgt.. Dadurch hat sie einen gewissen strategischen Entscheidungsspielraum, aber dennoch sind die Ziele einer SGE im Wesentlichen mit denen des Gesamtunternehmens vergleichbar.

Die Funktionalziele verkörpern die Ziele der verschiedenen Unternehmensfunktionen, wie zum Beispiel Marketing, Produktion, Personalmanagement etc. Ein Ziel der Finanzabteilung könnte bspw. sein, die Eigenkapitalbasis des Unternehmens zu stärken.

Dadurch lassen sich die Ziele der SGE’s und die Funktionalziele sehr gut in Form einer Matrix darstellen, da diese sich ergänzen bzw. überschneiden. Häufig haben SGE’s nämlich eigenständige Funktionsbereiche, wie z.B. eine eigene F&E-Abteilung (Forschung und Entwicklung), aber einige andere Bereiche eines Unternehmens sind zentralisiert, wie z.B. das Personalmanagement. Je nachdem wie sehr eine SGE autonom agiert, können die Ziele der SGE den Funktionalzielen übergeordnet sein.

Wenn allerdings viele Bereiche eines Unternehmens zentralisiert sind, dann werden eher die Funktionalziele den Zielen der SGE’s übergeordnet sein.

Im Marketingbereich können wir drei Zielkategorien unterscheiden:

  • potentialbezogene Marketingziele
  • markterfolgsbezogene Marketingziele
  • wirtschaftliche Marketingziele

3 Zielkategorien des Marketingbereichs

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diese Zielkategorien bilden eine kausale Kette, sodass sich aus den potentialbezogenen Zielen die markterfolgbezogenen Zielen ergeben und aus diesen wiederum die wirtschaftlichen Ziele.

Die potentialbezogenen Marketingziele sind die Ziele, die sich um die Schaffung von Potentialen kümmern und den potentiellen Markterfolg verkörpern. Bildlich gesprochen handelt es sich um die „Stellschrauben“ für den zukünftigen Markterfolg. So kann durch die Verbesserung des Images eines Unternehmens (potentialbezogen) das Preisniveau erhöht werden (markterfolgsbezogen) und dadurch wiederum der Gewinn erhöht werden (wirtschaftlich).

Die markterfolgsbezogenen Marketingziele beziehen sich mehr auf Zielgrößen, die die Realisierung des Potentials messen. Hier wird also mehr das tatsächliche Verhalten der Kunden abgebildet. Einige typische Zielgrößen finden sie in dem oberen Schaubild.

Die wirtschaftlichen Marketingziele legen vielmehr die typischen ökonomischen Erfolgsgrößen zugrunde und haben häufig einen direkten Bezug zur Gewinn- und Verlustrechnung eines Unternehmens. Um die wirtschaftlichen Marketingziele zu erreichen, ist es wichtig zu beachten, dass diese starkt von der Erreichung der markterfolgsbezogenen Zielen abhängen. Wenn es zum Beispiel nicht gelingt die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, ist es schwer den Umsatz steigern zu können.

Im Rahmen des Marketing ist es häufig sehr sinnvoll die Marketingziele zwischen verschiedenen Kunden- oder Produktgruppen unterschiedlich zu gestalten. So sind für eine Marketingabteilung besonders die Kunden der Luxusprodukte wichtig. Bei dieser Produktgruppe sollten andere Marketingziele im Vordergrund stehen, als z.B. bei Zusatzprodukten.

Auf der untersten Ebene finden sich die Instrumentalziele. Diese leiten sich von den Funktionalzielen ab und weisen den höchsten Konkretisierungsgrad bzw. den geringsten Abstrahierungsgrad auf.

Im Marketing lassen sich die Ziele meist in die 4 Ebenen des Marketingmixes einteilen:

Kommen wir nun noch etwas genauer auf die Unternehmensstrategie zu sprechen.

Unternehmensstrategie

Mit der Unternehmensstrategie wird die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens definiert. Dabei wird meist ein langfristiger Zeithorizont betrachtet, der je nach Unternehmen zwischen 5-10 Jahre umfassen kann.

Zentrale Inhalte im Rahmen der Unternehmensstrategie sind:

  • Festlegung der strategischen Stoßrichtung des (gesamten) Unternehmens, unter Beachtung des Unternehmenszwecks
  • Festlegung der zentralen finanziellen oder nicht-finanziellen Unternehmenszielen
  • Abgrenzung des relevanten Marktes und der verschiedenen SGE’s
  • Vorgabe von Zielkorridoren für die SGE’s und die zentralen Funktionsbereiche
  • Festlegung des Handlungsrahmens für strategische Maßnahmen in einzelnen SGE’s bzw. Funktionsbereichen
  • ständige Weiterentwicklung der strategischen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens

Im Gegensatz zur Unternehmensstrategie befasst sich die Geschäftsbereichsstrategie mit der Strategie für nur eine strategische Geschäftseinheit. Doch diese Strategie wird unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und der Business Mission entwickelt.

Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen haben häufig keine strategischen Geschäftseinheiten, sodass sich hier die Entwicklung einer Geschäftsbereichsstrategie häufig erübrigt.

Wie ist die Marketingstrategie einzuordnen?

Im Rahmen dieses Zielsystems bleibt nun die Frage offen, wie sich die Marketingstrategie in dieses Zielsystem einordnen lässt. Zu dieser Thematik gibt es drei wesentliche Ansatzpunkte.

In der ersten Sichtweisen steht die Marketingstrategie gleichberechtigt zwischen den anderen Funktionalzielen. Aufgrund der gestiegenen Anforderungen der Kunden und der damit einhergehenden verstärkten Kundenorientierung, halte ich diese Sichtweise für veraltet.

Die zweite Sichtweise kommt meinen Verständnis von modernem Marketing am nähsten. In dieser Sichtweise wird die Marketingstrategie fast mit der Unternehmensstrategie gleichgesetzt. Damit zählt die Festlegung einer Unternehmensstrategie und der strategischen Ziele genauso zum Marketing, wie die Auswahl geeigneter strategischer Geschäftsfelder für das Unternehmen.

Die dritte Sichtweise gibt dem Marketing zwar eine exponierte Stellung im Vergleich zu anderen Funktionalstrategien, setzt aber die Marketingstrategie nicht mit der Unternehmensstrategie gleich.

Wie gesagt, für mich kommt die zweite Sichtweise meinem Verständnis einer Marketingstrategie am nähsten. Schließlich steigen permanent die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden und nur wenn das Marketing einen wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung eines Unternehmens hat, kann der Erfolg eines Unternehmens sichergestellt werden.

Im nächsten Beitrag beschäftige ich mich dann mit dem ersten Ansatz der Erfolgsfaktorenforschung, der PIMS-Forschung, der den Erfolg von Unternehmen zu erklären versucht.

 

 

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Einnahme Report Januar 2015

Im Januar konnte ich mein Traffic von Google um knapp 70% steigern. Diese Steigerung kommt sicherlich von meiner hohen Aktivität hier im Blog. Weiterlesen

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