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Das im letzten Beitrag betrachtete Erfahrungskurvenmodell, liefert bereits einige wichtige Ansätze, die deutlich machen, was erfolgreiche Unternehmen ausmacht. Nun wollen wir uns genauer ansehen, welche Phasen ein Produkt in seinem Lebenszyklus durchläuft.

Hierfür wurde der Produktlebenszyklus bzw. das Lebenszyklusmodell entwickelt, welches einen idealtypischen Verlauf des Absatzes und Gewinn eines Produktes im Zeitverlauf darstellt.

Vier Phasen des Produktlebenszyklus

Zunächst sagt, der Produktlebenszyklus, dass ein Produkt am Markt vier Lebenszyklusphasen durchläuft, welche jeweils unterschiedliche Absatz und Gewinnpotentiale aufweisen.

Die vier Phasen sind:

1. Einführung(-phase)
2. Wachstum(-phase)
3. Reife(-phase)
4. Sättigung(-phase)

Hin und wieder wird auch eine fünfte Phase genannt: die Degeneration. In der folgenden Grafik sind besonders die rote (Umsatz) und die gründe (Gewinn) Kurve von hoher Bedeutung. Mit Ende der Einführungsphase wird im idealtypischen Verlauf der Break-Even-Point – oder zu deutsch auch Gewinnschwelle – erreicht.

Der Break-Even-Point ist genau der Punkt, an dem weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet wird. Im Laufe der Wachstumsphase steigt der Gewinn und Umsatz weiter an. In der Reifephase beginnt der Gewinn langsam zu sinken und der Umsatz steigt deutlich langsamer. Im Rahmen der Sättigungsphase fällt der Gewinn weiter und auch der Umsatz hat sein Maximum erreicht und beginnt nun zu fallen.

In seiner ursprünglichen Form bezieht sich das Lebenszyklusmodell auf ein Produkt oder eine bestimmte Produktkategorie. Mittlerweile wird dieses Modell aber auch für ganze Märkte bzw. Branchen genutzt und in diesem Fall als Markt- und Branchenlebenszyklus bezeichnet.

Diese vier bzw. fünf Phasen lassen sich anhand von Marktgegebenheiten, wie Marktwachstum, -potenzial oder -anteilsverteilung charakterisieren.

Im Folgenden finden sie eine Charakterisierung der vier typischen Lebenszyklusphasen:

Finden wir den Produktlebenszyklus auch in der Realität?

Auch wenn dieser idealtypische Produktlebenszyklus auf den ersten Blick recht logisch erscheint, so muss man dazu sagen, dass die meisten Produkte und Branchen sich nicht nach diesem idealtypischen Modell entwickeln.

Kritisiert wird häufig, dass die Zeit die einzige Variable darstellt, die zur Erklärung des Absatzes herangezogen wird. So wissen wir doch sehr genau wie viele andere Variablen den Absatz eines Produktes beeinflussen. Zum einen wären da gesamtwirtschaftliche Aspekte zu nennen, wie zum Beispiel die konjunkturelle Entwicklung und der private Konsum bzw. die Investitionen von Unternehmen.

Zum anderen spielen auch marktspezifische Aspekte, wie das Kundenverhalten oder das Verhalten der Konkurrenten eine zentrale Rolle. All diese Aspekte haben einen sehr großen Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden und somit auf den Absatz eines Produktes. Doch all diese Faktoren werden aus dem Lebenszyklusmodell herausgehalten.

Der Produktlebenszyklus bildet somit eine extreme Vereinfachung der Realität ab. So überrascht es uns kaum, dass der Absatz der meisten Produkte nicht einen solchen Verlauf zeigen. Nur bei einer Konstanz aller anderen Einflussfaktoren würde sich wohl ein solch idealtypischer Absatzverlauf zeigen.

Eine Ausnahme bilden hier Märkte, bei denen die Lebensdauer von Produkten durch bestimmte Rahmenbedingungen vorgegeben sind. So finden sich zum Beispiel in der Automobilbranche ähnliche Absatzverläufe.

Ein weiterer Kritikpunkt des Lebenszyklusmodells ist, dass der Absatzverlauf hierbei durch vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größen zustande kommt. Dabei ist die Kernidee des Marketings doch aktiv den Absatzverlauf eines Produktes zu bestimmen.

In der Praxis gibt es allerdings eine Reihe von Beispielen, bei denen es Unternehmen gelungen ist, durch Produktinnovationen und -differenzierungen den Absatz neu anzukurbeln. Dadurch können auch Produkte mit einer geringeren Lebensdauer wiederbelebt werden.

Diese Beispiele zeigen Unternehmen, wie wichtig es ist, die eigene Leistungspalette permanent neu zugestalten. Nur so lässt sich die begrenzte Lebensdauer eines Produktes verlängern.

Strategische Verhaltensweisen in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus

In den verschiedenen Phasen gewinnen jeweils unterschiedliche Erfolgsfaktoren für Unternehmen an Bedeutung, in der folgenden Tabelle finden sie einige Strategieempfehlungen für die verschiedenen Phasen:

Sehr wichtig für das Marketing ist auch die Erkenntnis, dass der Marktanteil in frühen Phasen des Lebenszyklus eher weniger relevant ist, während es in den späteren Phasen zu einem zentralen Erfolgsfaktor wird.

Es lässt sich zum Schluss noch festhalten, dass sich Unternehmen nie vollkommen an dem Produktlebenszyklus ausrichten sollte. Wenn Unternehmen zum Beispiel ein profitables Produkt in der Reifephase nicht weiter entwickeln geben diese häufig leichtfertig Umsatz auf. Denn oft lohnt es sich ein Produkt in der Reifephase weiterzuentwickeln, um dann mit dieser Weiterentwicklung den Umsatz wieder in die Höhe zu treiben.

Was lernen kleine und mittlere Unternehmen aus diesem Modell?

Für kleine und mittlere Unternehmen zeigt dieses Modell zunächst eine Reihe von verschiedenen Strategien und Charakteristika in den jeweiligen Phasen. Diese Erkenntnisse helfen dem Marketing in der Strategiefindung stark weiter.

Es wird außerdem deutlich, wie wichtig die permanente Weiterentwicklung und Anpassung des Produktprogramms von Unternehmen ist. Da Produkte in der Regeln eine begrenzte Lebensdauer haben, ist es wichtig sich nicht dauerhaft an ein bestimmtes Produkt zu klammern.

Die Produkte müssen weiterentwickelt werden und es kommen neue Produkte hinzu, während andere Produkte aus dem Sortiment herausgenommen werden.

In dem nächsten Artikel beschäftige ich mich dann mit dem Prozess der Strategieentwicklung im Marketing.

 

Im letzten Beitrag haben wir uns einen Überblick über den Begriff des strategischen Managements verschafft. Nun wollen wir uns den ersten Ansatz anschauen, der im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung die wesentlichen Gründe für den Erfolg von Unternehmen untersucht hat.

Im den folgenden beiden Beiträgen beschäftige ich mich dann mit den etwas bekannteren Erfahrungskurvenmodell und dem Lebenszyklusmodell.

Erfolgsfaktoren für Unternehmen – das PIMS-Projekt

PIMS steht für Profit Impact of Market Strategies und geht auf die 50er Jahre zurück. Ziel dieses Ansatzes war die Untersuchung von branchenübergreifenden gültigen Aussagen über die Einflussfaktoren des Erfolges einer SGE (strategischen Geschäftseinheit). Zwar untersuchte man hier mehr die strategischen Geschäftseinheiten, doch lassen sich dieser Ergebnisse durchaus auch auf ein ganzen Unternehmen übertragen.

Damals startete der Konzern General Electrics den Aufbau einer großen Datenbank, welche die wesentlichen Daten zur Charakterisierung der strategischen Wettbewerbsposition von einzelnen SGE’s beinhalten sollte. Zu den besten Zeiten beinhaltete diese Datenbank Daten von über 3000 SGE’s aus 450 Unternehmen unterschiedlichster Branchen.

Der Erfolg der einzelnen SGE’s wurde durch die Kennzahl des RoI (Return on Investment -> Kapitalrendite) erfasst. Daneben wurden als Erfolgskennzahlen aber auch das ROS (Return on Sales -> Umsatzrendite), der Cash-Flow und Wachstumskennzahlen herangezogen.

Im Wesentlichen beziehen sich die gesammelten Daten in der PIMS-Datenbank auf 5 Bereiche:

• Merkmale des geschäftlichen Umfeldes
  • lang- und kurzfristiges Marktwachstum, Preisentwicklung, Anzahl und Größe der Kunden, Kaufhäufigkeit & -umfang
• Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheit
  • relativer Marktanteil in Relation zu den drei stärksten Konkurrenten, relative Produktqualität
• Merkmale der Leistungserstellung
  • Investitionsintensivität, Ausmaß der vertikalen Integration, Kapazitätsauslastung, Produktivität
• Budgetaufteilung
  • Budget für Werbung & Verkaufsförderung
• Strategie der strategischen Geschäftseinheit
  • Änderungen beim relativen Preis oder Marketingaufwendungen

Nun wurde untersucht, ob es Zusammenhänge zwischen diesen Einflussgrößen und des RoI gibt. Dabei konnten besonders drei Zusammenhänge nachgewiesen werden:

• Investitionsintensivität (negativer Zusammenhang)
• relativer Marktanteil (positiver Zusammenhang)
• relative Produktqualität (positiver Zusammenhang)

Die Investitionsintensivität wirkt sich negativ auf den RoI aus. Diese negative Korrelation hat zwei Gründe:

• Die Investitionsintensivität wird als Verhältnis von Investitionsvolumen und Umsatz definiert. Dadurch wird die Profitabilität beeinträchtigt, wenn durch die zunehmende Investitionsintensivität das Abschreibungsvolumen im Verhältnis zum Umsatz steigt.
• Eine hohe Investitionsintensivität drängt ein Unternehmen dazu, die teuren Kapazitäten möglichst hoch auszulasten. So kann dies dazu führen, dass um die entsprechenden Absatzzahlen zu erzielen, die Preise gesenkt werden müssen oder sehr teure Marketingmaßnahmen genutzt werden. Beides senkt natürlich die Profitabilität.

Der relative Marktanteil wirkt sich positiv auf den RoI aus. Das stammt hauptsächlich daher, weil große Unternehmen die Economies of Scale besser nutzen können. Ein Anbieter mit einem hohen Marktanteil verkauft mehr Produkte, sodass er in den verschiedenen Funktionsbereichen eines Unternehmens niedrigere Kosten erzielen kann. Zum Beispiel da er mit Lieferanten bessere Konditionen, aufgrund der hohen Nachfrage, aushandeln kann.

Doch wurde dieser positive Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment später noch kontrovers diskutiert. So wurde dieser Zusammenhang häufig als Scheinkorrelation bezeichnet. Die Scheinkorrelation meint, dass es zwar auf dem ersten Blick einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen gibt, auf dem zweiten Blick zeigt sich allerdings, dass dieser Zusammenhang aus der Wirkung einer dritten Variablen stammt.

Häufig diskutierte Drittvariablen sind beispielsweise die Folgenden:

• Fähigkeiten des Managements
• Unternehmenskultur
• Unternehmensimage
• Effizienz der Marktbearbeitung
• Effizienz der Forschung und Entwicklung

So zeigten Untersuchungen zum Beispiel den Zusammenhang von den Fähigkeiten des Managements, dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment. Das ist auch logisch, denn wenn das Management eines Unternehmens gut ist, dann wird das Unternehmen wohl auch seinen relativen Marktanteil ausbauen und die Kapitalrendite erhöhen können.

Aber auch wenn man sich den Einfluss von Drittvariablen vor Augen hält, so denke ich doch das es in vielen Fällen einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und RoI gibt. Große Unternehmen können häufig bessere Mitarbeiter rekrutieren, günstiger bei Ihren Lieferanten einkaufen, haben eine bekanntere Marke etc., all dies kann zu einer höheren Profitabilität führen.

Die relative Produktqualität weist einen fast unbestrittenen Einfluss auf den RoI auf. Schließlich können Unternehmen mit einer überlegenden Qualität höhere Preise verlangen. Zum anderen führt eine hohe Qualität zur Reduzierung von anderen Kostenfallen. So fallen zum Beispiel die Reklamationskosten niedriger aus und auch hohe Fehlerbehebungskosten werden vermieden.

Eine hohe relative Produktqualität kann zudem auch dazu führen, den eigenen Marktanteil zu erhöhen. Wenn die Kunden bei den angebotenen Produkten verstärkt auf die Qualität achten, wird sich voraussichtlich das Unternehmen mit der höchsten Qualität am ehesten durchsetzen können.

Im besten Falle kann also die relative Produktqualität beide Aspekte des RoI – die Kosten und Preise – in die richtige Richtung bewegen.

Über diese bereits genannten Einflussgrößen hinaus gibt es noch einige weitere Einflussgrößen, die den Return on Investment beeinflussen können:

• kurz- und langfristiges Marktwachstum
• Konzentrationsgrad auf Anbieter- und Abnehmerseite
• Verhältnis der Wertschöpfung zum Umsatz (vertikale Integration)
• Verhältnis des Umsatzes zur Beschäftigtenzahl
• Kapazitätsauslastung
• Verhältnis von Marketingaufwand zum Umsatz
• allgemeine Unternehmensmerkmale, wie Unternehmensgröße und Diversifikationsgrad

Kritik an dem PIMS-Projekt

In einigen Untersuchungen wurden die folgenden drei Aspekte des PIMS-Projekt häufig kritisiert:

• Datengrundlage
  • subjektive Bewertung einzelner Variablen (wie relative Produktqualität)
  • kurzfristige Betrachtung einzelner Variablen trotz langfristiger konzeptioneller Ausrichtung
  • mangelnde Repräsentation von weniger erfolgreichen SGE’s, nicht amerikanischen SGE’s, kleineren SGE’s und SGE’s aus dem Dienstleistungssektor
• Untersuchungsmethodik
  • Rückschluss auf kausale Beziehungen aus Korrelationen (Problematik der Scheinkorrelation)
• Strategieempfehlungen
  • einseitige Orientierung am ROI als Erfolgsgröße
  • Vernachlässigung möglicher Synergieeffekte zwischen einzelnen SGE’s eines Unternehmens
  • keine Berücksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten

Zwar wurde das PIMS-Projekt 1999 eingestellt, aber dennoch finde ich, dass dieses Projekt uns wichtige Anhaltspunkte liefert, was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht.

Was bedeuten diese Ergebnisse konkret für Unternehmen?

Für kleine und mittelständische Unternehmen würden die Ergebnisse dieser Untersuchung bedeuten, dass es sich durchaus lohnt eine hohe Produktqualität zu verwirklichen. Aber ich würde auch nicht alles tun, um den Return on Investment zu erhöhen. So halte ich eine mittlere bis evtl. auch hohe Investitionsintensität für sehr sinnvoll. Schließlich müssen Unternehmen investieren, um ihren langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern. Es lohnt sich nicht auf Investitionen zu verzichten, nur um kurzfristig die Rendite zu erhöhen.

Interessant finde ich zusätzlich die Betrachtung der Drittvariablen. Denn es zeigt sich, dass ein gutes Management einen hohen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Nicht umsonst zählt Warren Buffet (der erfolgreichste Investor der Welt) die Fähigkeiten des Managements zu den wichtigsten Aspekten, ob er in ein Unternehmen investiert.

Auch die Unternehmenskultur halte ich für einen sehr entscheidenden Erfolgsfaktor, um ein Unternehmen erfolgreich aufzustellen. So zeigt beispielsweise Apple, dass ein Unternehmen mit eine konkreten Vision und einer bestimmten Kultur deutlich erfolgreicher ist, als ein Unternehmen mit einer weniger ausgeprägten Unternehmenskultur.

Im nächsten Beitrag werde ich mir dann das Erfahrungskurvenmodell genauer ansehen, welches die Kostenentwicklung eines Produktes im Zeitablauf darstellt.

 

 

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