Produktlebenszyklus

Das im letzten Beitrag betrachtete Erfahrungskurvenmodell, liefert bereits einige wichtige Ansätze, die deutlich machen, was erfolgreiche Unternehmen ausmacht. Nun wollen wir uns genauer ansehen, welche Phasen ein Produkt in seinem Lebenszyklus durchläuft.

Hierfür wurde der Produktlebenszyklus bzw. das Lebenszyklusmodell entwickelt, welches einen idealtypischen Verlauf des Absatzes und Gewinn eines Produktes im Zeitverlauf darstellt.

Vier Phasen des Produktlebenszyklus

Zunächst sagt, der Produktlebenszyklus, dass ein Produkt am Markt vier Lebenszyklusphasen durchläuft, welche jeweils unterschiedliche Absatz und Gewinnpotentiale aufweisen.

Die vier Phasen sind:

  1. Einführung(-phase)
  2. Wachstum(-phase)
  3. Reife(-phase)
  4. Sättigung(-phase)

Hin und wieder wird auch eine fünfte Phase genannt: die Degeneration. In der folgenden Grafik sind besonders die rote (Umsatz) und die gründe (Gewinn) Kurve von hoher Bedeutung. Mit Ende der Einführungsphase wird im idealtypischen Verlauf der Break-Even-Point – oder zu deutsch auch Gewinnschwelle – erreicht.

Der Break-Even-Point ist genau der Punkt, an dem weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet wird. Im Laufe der Wachstumsphase steigt der Gewinn und Umsatz weiter an. In der Reifephase beginnt der Gewinn langsam zu sinken und der Umsatz steigt deutlich langsamer. Im Rahmen der Sättigungsphase fällt der Gewinn weiter und auch der Umsatz hat sein Maximum erreicht und beginnt nun zu fallen.

Produktlebenszyklus

In seiner ursprünglichen Form bezieht sich das Lebenszyklusmodell auf ein Produkt oder eine bestimmte Produktkategorie. Mittlerweile wird dieses Modell aber auch für ganze Märkte bzw. Branchen genutzt und in diesem Fall als Markt- und Branchenlebenszyklus bezeichnet.

Diese vier bzw. fünf Phasen lassen sich anhand von Marktgegebenheiten, wie Marktwachstum, -potenzial oder -anteilsverteilung charakterisieren.

Im Folgenden finden sie eine Charakterisierung der vier typischen Lebenszyklusphasen:

KriteriumEinführungWachstumReifeSättigung
Marktwachstumsteigende Wachstumsratestark steigende WachstumsrateStagnation, gegen Ende negative Wachstumsratenegativ bis stark negative Wachstumsraten
Marktpotentialnicht überschaubar; Befriedigung eines kleinen Teils der potentiellen NachfrageUnsicherheit in der Bestimmung des Marktpotentials aufgrund von Preissenkungen (Nutzung von Erfahrungs-effekten)Überschaubarkeit des Marktpotentialsbegrenztes Marktpotential, häufig nur Ersatzbedarf
MarktanteileEntwicklung der Marktanteile nicht abschätzbarKonzentration der Marktanteile auf wenige AnbieterKonzentration der Marktanteile auf wenige Anbieterverstärkte Konzentration durch das Ausscheiden schwacher Konkurrenten
Stabilität der Marktanteilestarke Schwankungen der Marktanteile -> hohe InstabilitätKonsolidierung der Marktanteile aufgrund von Erfahrungswertenweitgehende Stabilität, Verschiebung im Wesentlichen aufgrund des Ausscheidens von Wettbewerbernweitgehende Stabilität, Verschiebung im Wesentlichen aufgrund des Ausscheidens von Wettbewerbern
Anzahl der WettbewerberkleinHöchstwert der Anzahl der WettbewerberAusscheiden der Wettbewerber ohne Wettbewerbs-vorteilweitere Verringerung der Anzahl der Wettbewerber
Loyalität der Kundenkaum Loyalität gegenüber Anbieterngewisse Kundenloyalität, häufig unter Beibehaltung alternativer Bezugsquellenrelativ hohe Kundenloyalitätrelativ hohe Kundenloyalität
Eintritts-barrierenmeist keine Eintrittsbarrieren, Eintritt hängt von Kapitalkraft, technischen Know-How und Risikobereitschaft abschwieriger Marktzugang (Ausschöpfung des Kostensenkungs-potentials der Erfahrungskurve durch Marktteilnehmer), oft nur Eintritt durch Schaffung von Marktnischenmit steigenden Erfahrungen der Konkurrenten zunehmende Schwierigkeit des Markteintritts, Marktanteils-steigerungen nur auf Kosten der KonkurrentenIn der Regel keinen Grund in einen stagnierenden Markt einzusteigen
Technologietechnische Innovationen als Voraussetzung für die Erschließung neuer MärkteProdukt- und Verfahrens-verbesserungenMarkt-anforderungen bekannt, Rationalisierung der Produktions- und Distributions-prozessebekannte, verbreitete und stagnierende Technologie
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Finden wir den Produktlebenszyklus auch in der Realität?

Auch wenn dieser idealtypische Produktlebenszyklus auf den ersten Blick recht logisch erscheint, so muss man dazu sagen, dass die meisten Produkte und Branchen sich nicht nach diesem idealtypischen Modell entwickeln.

Kritisiert wird häufig, dass die Zeit die einzige Variable darstellt, die zur Erklärung des Absatzes herangezogen wird. So wissen wir doch sehr genau wie viele andere Variablen den Absatz eines Produktes beeinflussen. Zum einen wären da gesamtwirtschaftliche Aspekte zu nennen, wie zum Beispiel die konjunkturelle Entwicklung und der private Konsum bzw. die Investitionen von Unternehmen.

Zum anderen spielen auch marktspezifische Aspekte, wie das Kundenverhalten oder das Verhalten der Konkurrenten eine zentrale Rolle. All diese Aspekte haben einen sehr großen Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden und somit auf den Absatz eines Produktes. Doch all diese Faktoren werden aus dem Lebenszyklusmodell herausgehalten.

Der Produktlebenszyklus bildet somit eine extreme Vereinfachung der Realität ab. So überrascht es uns kaum, dass der Absatz der meisten Produkte nicht einen solchen Verlauf zeigen. Nur bei einer Konstanz aller anderen Einflussfaktoren würde sich wohl ein solch idealtypischer Absatzverlauf zeigen.

Eine Ausnahme bilden hier Märkte, bei denen die Lebensdauer von Produkten durch bestimmte Rahmenbedingungen vorgegeben sind. So finden sich zum Beispiel in der Automobilbranche ähnliche Absatzverläufe.

Ein weiterer Kritikpunkt des Lebenszyklusmodells ist, dass der Absatzverlauf hierbei durch vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größen zustande kommt. Dabei ist die Kernidee des Marketings doch aktiv den Absatzverlauf eines Produktes zu bestimmen.

In der Praxis gibt es allerdings eine Reihe von Beispielen, bei denen es Unternehmen gelungen ist, durch Produktinnovationen und -differenzierungen den Absatz neu anzukurbeln. Dadurch können auch Produkte mit einer geringeren Lebensdauer wiederbelebt werden.

Diese Beispiele zeigen Unternehmen, wie wichtig es ist, die eigene Leistungspalette permanent neu zugestalten. Nur so lässt sich die begrenzte Lebensdauer eines Produktes verlängern.

Strategische Verhaltensweisen in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus

In den verschiedenen Phasen gewinnen jeweils unterschiedliche Erfolgsfaktoren für Unternehmen an Bedeutung, in der folgenden Tabelle finden sie einige Strategieempfehlungen für die verschiedenen Phasen:

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Strategische ParameterEinführungWachstumReifeSättigung
Marktbezogene Zielsetzung Etablieren am MarktMarktdurch-dringungBehauptung der MarktpositionPosition „ausschlachten“
Breite des ZielmarktesTestmärktenational / internationalmultinationaldifferenziert
Grundlegende Ausrichtung der Produktpolitikschmales Produkt-programm, meist nur ein Grundmodellrelativ schmales Produkt-programm, meist eine Produkt-technologieumfangreiches Produkt-programm, mehrere Varianten und Markenreduziertes Produkt-programm, Aufgabe unwirtschaftlicher Varianten
Grundlegende Ausrichtung der Preispolitkeher niedriges Preisniveau zur Erhöhung des MarktanteilsPreisniveau eher höher, folgt den Kostendifferenziertes Preisniveau, Bereitschaft zu hohen Preissenkungendifferenziertes und tendenziell niedriges Preisniveau
Grundlegende Ausrichtung der Kommunikations-politiksehr hohe Intensität der Kommunikation, auf Innovatoren ausgerichtethohe Intensität der Kommunikation zum Aufbau einer hohen Produkt-bekanntheit und eines positiven Produktimages Intensität der Kommunikation tendenziell niedriger, Ziel des Aufbaus von Markentreuerelativ niedrige Intensität der Kommunikation
Grundlegende Ausrichtung der Vertriebspolitikselektive Distribution, rascher Aufbau des Vertriebssystemsintensive Distributionintensive Distributionselektiv, Aufgabe unwirtschaftlicher Vertriebswege

Sehr wichtig für das Marketing ist auch die Erkenntnis, dass der Marktanteil in frühen Phasen des Lebenszyklus eher weniger relevant ist, während es in den späteren Phasen zu einem zentralen Erfolgsfaktor wird.

Es lässt sich zum Schluss noch festhalten, dass sich Unternehmen nie vollkommen an dem Produktlebenszyklus ausrichten sollte. Wenn Unternehmen zum Beispiel ein profitables Produkt in der Reifephase nicht weiter entwickeln geben diese häufig leichtfertig Umsatz auf. Denn oft lohnt es sich ein Produkt in der Reifephase weiterzuentwickeln, um dann mit dieser Weiterentwicklung den Umsatz wieder in die Höhe zu treiben.

Was lernen kleine und mittlere Unternehmen aus diesem Modell?

Für kleine und mittlere Unternehmen zeigt dieses Modell zunächst eine Reihe von verschiedenen Strategien und Charakteristika in den jeweiligen Phasen. Diese Erkenntnisse helfen dem Marketing in der Strategiefindung stark weiter.

Es wird außerdem deutlich, wie wichtig die permanente Weiterentwicklung und Anpassung des Produktprogramms von Unternehmen ist. Da Produkte in der Regeln eine begrenzte Lebensdauer haben, ist es wichtig sich nicht dauerhaft an ein bestimmtes Produkt zu klammern.

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Die Produkte müssen weiterentwickelt werden und es kommen neue Produkte hinzu, während andere Produkte aus dem Sortiment herausgenommen werden.

In dem nächsten Artikel beschäftige ich mich dann mit dem Prozess der Strategieentwicklung im Marketing.

 

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