Gestaltung des Marketingmix + Leitfragen

Zuletzt haben wir zwei wichtige Fragen zum Kooperations- und Wettbewerbsverhalten von Unternehmen gestellt. In diesem Artikel möchte ich nun noch eine Reihe von wichtigen Leitfragen zur allgemeinen Gestaltung des Marketingmix nennen.

Strategische Leitfragen zur Gestaltung des Marketingmix

  • Allgemeine Fragen zur Gestaltung des Marketingmix
    • Inwieweit soll bei der Marktbearbeitung zwischen den einzelnen Kundensegmenten unterschieden werden?
    • In welcher Weise soll die Produkt-Preis-Positionierung des Unternehmens gestaltet sein?
    • Wie hoch soll das Marketingbudget sein? Wie soll dieses auf die einzelnen Marketinginstrumente verteilt werden?
    • Welche Interaktionseffekte zwischen den unterschiedlichen Marketinginstrumenten oder Produkten müssen berücksichtigt werden?
  • Leitfragen zur Produktpolitik
    • Wie breit und tief soll das Produktprogramm des Unternehmens gestaltet sein?
    • Welches Qualitätsniveau strebt das Unternehmen an?
    • Auf welche Arten von Produktinnovationen zielen die Innovationsaktivitäten des Unternehmens ab?
    • In welcher Form sollen die Marken des Unternehmen strukturiert und positioniert werden?
  • Leitfragen zur Preispolitik
    • Welche Positionierung bezüglich des Preises sollte das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb anstreben?
    • Wie stark sollen bei der Preisbildung Kosten, Preise der Wettbewerber und Kundennutzen gewichtet sein?
    • Wie und anhand welcher Kriterien soll das Unternehmen Preisdifferenzierung betreiben?
    • Wie und anhand welcher Kriterien sollen den Kunden Rabatte und Boni gewährt werden?
  • Leitfragen zur Kommunikationspolitik
    • Welche Kommunikationsziele und Zielgruppen sollen im Mittelpunkt der Kommunikation stehen?
    • Wie groß soll das Kommunikationsbudget sein? Wie soll es auf die einzelnen Kommunikationsinstrumente verteilt werden?
    • Welche Kommunikationsbotschaften sollen besonders betont werden?
    • Wie soll der Erfolg der Kommunikation kontrolliert werden?
  • Leitfragen zur Vertriebspolitik
    • Sollen die Produkte direkt oder indirekt vertrieben werden?
    • Sollen ein oder mehrere Vertriebswege genutzt werden?
    • Wie werden die verschiedenen Vertriebswege voneinander abgegrenzt?
    • Nach welchen Kriterien sollen die Vertriebspartner ausgewählt werden?
    • Wie sollen die Funktionen zwischen dem Unternehmen und seinen Vertriebspartnern verteilt werden?

In den nächsten Artikeln werden wir deutlich tiefer auf die einzelnen Aspekt, wie Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Vertriebspolitik eingehen.

 

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Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten + Strategische Leitfragen

Im letzten Artikel haben wir uns das Kundenbeziehungsmanagement angesehen und dabei einige wichtige Fragen gestellt, die Unternehmen beantworten sollten (strategischen Leitfragen). Nun soll es um das Kooperations- und Wettbewerbsverhalten von Unternehmen gehen. Im Rahmen dieses Artikels geht es also um das Verhalten gegenüber anderen Unternehmen.

Sehr zentral sind hierbei die folgenden zwei Leitfragen:

  • Wie soll sich das Unternehmen grundsätzlich gegenüber seinen Wettbewerbern verhalten?
  • Mit welchen Unternehmen und mit welchen Zielen soll das Unternehmen im Rahmen der Marktbearbeitung zusammenarbeiten, und wie soll die Zusammenarbeit ausgestaltet sein?

Also gehen wir die Fragen mit den möglichen strategischen Antworten durch:

Wettbewerbs- und Kooperationsverhalten

Die erste Frage zielt darauf ab, wie sich Unternehmen grundsätzlich gegenüber ihren Wettbewerbern verhalten sollten. Dabei gibt es im Wesentlichen zwei unterschiedliche Möglichkeiten:

  • kooperatives und
  • bedrohliches Verhalten.

Kooperative Aktionen von Wettbewerbern wirken sich nicht negativ auf die Ziele des eigenen Unternehmens aus. Sie können sogar vorteilhaft sein. Beispielsweise wenn ein Wettbewerber seine Preise erhöht, können sie diese Chance nutzen, um ebenfalls ihre Preise zu erhöhen.

Bedrohliche Verhaltensweisen hingegen wirken sich negativ auf die Ziele des eigenen Unternehmens aus. So kann beispielsweise eine gegenteilige Aktion, also eine Preissenkung, dazu führen, dass sie ebenfalls ihre Preise senken müssen.

Wenn eine bedrohliche Aktion von einem Wettbewerber bereits realisiert wurde, gibt es im Wesentlichen vier Verhaltensweisen für Ihr Unternehmen:

  • Ignorieren der Aktivität
  • Kooperieren mit dem Wettbewerber
  • Gegenangriff
  • Ausweichen auf andere Märkte

Wettbewerber abschrecken

Wenn ein Wettbewerber eine bedrohliche Aktion noch nicht realisiert hat, können sie durch verschiedene Abschreckmechanismen versuchen, den Wettbewerber von dieser Aktion abzuhalten.

Denkbar wären die folgenden Abschreckmechanismen:

  • In der Produktpolitik können Unternehmen durch ein breites Produktprogramm einen Wettbewerber vor dem Markteintritt abschrecken.
  • Im Rahmen der Preispolitik beobachten wir häufig, wie Unternehmen durch eine aggressive Niedrigpreispolitik, andere Wettbewerber vor einem Markteintritt abhalten. Um allerdings eine Niedrigpreispolitik umzusetzen, muss ein Unternehmen eine sehr günstige Kostenstruktur aufweisen.
  • In der Kommunikationspolitik können Unternehmen durch permanente und hohe Werbeausgaben die eigene Marktposition festigen. Bei Apple beobachten wir außerdem, dass es sich lohnt verbesserte eigene Produkte durch Vorankündigungen zu bewerben.
  • Im Bereich der Vertriebspolitik können hohe Investitionen für Logistiksysteme und eine gute Kontrolle der Absatzwege, Wettbewerbern ebenfalls den Markteintritt erschweren.
  • Schließlich ist auch noch im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements eine hohe Kundenloyalität als Markteintrittsbarriere zu nennen.

Wie können Unternehmen mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten?

  • Strategische Allianz

Eine strategische Allianz ist die freiwillige, zielorientierte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen, wobei aber die Entscheidungsautonomie teilweise eingeschränkt werden kann. So können mehr oder weniger formelle Verträge die Zusammenarbeit in einer strategischen Allianz regeln.

Auch finden wir in der Realität teilweise Unternehmen, die sich wechselseitig aneinander finanziell beteiligen.

  • Fusion

Bei einer Fusion schließen sich zwei oder mehr Unternehmen zusammen. So wird deren alte Existenz aufgegeben und in eine vollständig neue Gesellschaft übertragen.

  • Akquisition

Durch eine Akquisition kauft ein Unternehmen ein anderes oder mehrere Unternehmen auf. Auch der Aufkauf von Unternehmensanteilen wird als Akquisition bezeichnet. Dabei verliert das gekaufte Unternehmen seine Selbständigkeit.

Welche Ziele verfolgt ein Unternehmen mit einer unternehmensübergreifenden Kooperation?

  • gemeinsamer Aufbau von Markteintrittsbarrieren für andere Wettbewerber
  • wechselseitiger Zugang zu Know-How oder anderen Ressourcen
  • erleichterter Marktzutritt und Umsatzsynergien
  • Erweiterung des Leistungsangebotes bzw. Schließung von Lücken im Produktionsprogramm
  • Erschließung von Kostensenkungspotentialen in Form von Economies of Scale oder Erfahrungskurveneffekten
  • Risikostreuung

In welcher Form können unternehmensübergreifende Kooperationen geschehen?

Wir unterscheiden drei Formen von unternehmensübergreifenden Kooperationen:

  • Vertikale Kooperation

Im Rahmen der vertikalen Kooperation arbeiten Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen zusammen. Zum Beispiel wenn ein Automobilbauer verstärkt mit seinen Zulieferern zusammenarbeitet.

  • Horizontale Kooperation

In der horizontalen Kooperation arbeiten Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe innerhalb der gleichen Branche zusammen. Bekanntermaßen arbeiten viele Airlines mit anderen Airlines zusammen, zum Beispiel bei Bonusmeilen.

  • laterale Kooperation

Hierbei arbeiten Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen. So arbeiten beispielsweise Autobauer verstärkt mit Mobilfunkunternehmen oder Softwareunternehmen zusammen.

Besonders bei Fusionen oder Akquisitionen besteht die Gefahr, dass Kunden verunsichert werden und dadurch möglicherweise sogar abwandern. Im Wesentlichen gibt es hier drei Formen der Unsicherheit:

  • Leistungsunsicherheit
    • Werden die Kernleistungen und Services nach der Fusion/Akquisition erhalten bleiben?
  • Preisunsicherheit
    • Wie werden sich die Preise nach der Fusion/Akquisition verändern? Werden Rabatt- und Bonussysteme nun anders geregelt?
  • Beziehungsunsicherheit
    • Erlöschen nun die persönlichen Beziehungen zu den Mitarbeitern?

Im nächsten Artikel sehen wir uns dann die grundsätzliche Gestaltung des Marketing-Mixes an .

 

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Leitfragen zum Kundenbeziehungsmanagement (CRM)

Zuletzt haben wir uns damit beschäftigt, wie innovationsorientiert Unternehmen sein sollte. Nun möchte ich mich mit dem Kundenbeziehungsmanagement auseinandersetzen. Im Wesentlichen geht es hier darum die Bearbeitung der Bestandskunden zu optimieren.

Häufig verwenden wir auch den Begriff Relationship Management oder Customer Relationship Management. Wobei Customer Relationship Management vor allem die technischen Aspekte meint. So geht es hierbei meist um die informationstechnologischen Voraussetzungen, also den Aufbau und die Nutzung von leistungsstarken Kundendatenbanken, welche ein permanentes, systematisches, individualisiertes und wirtschaftliches Kundenbeziehungsmanagement erlauben.

Bei Kundenbeziehungen geht es nicht um die private Beziehungen, sondern um Geschäftsbeziehungen. Eine Geschäftsbeziehung ist von ökonomischen Zielen geleitet und häufig in vertraglicher Form festgehalten. Eine Geschäftsbeziehung kann zwischen Unternehmen (B2B) oder zwischen einem Unternehmen und einer Privatperson (B2C) stattfinden.

Auch wenn der Aufbau und die Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehung nicht zwangsläufig für jedes Unternehmen von hoher Bedeutung ist, so verfolgen dennoch viele Unternehmen dieses Ziel.

Die folgenden Vorteile ergeben sich aus langfristigen Geschäftsbeziehungen:

  • Mehr Umsatz
  • Weniger Kosten
  • Mehr Stabilität

Häufig kann im Verlauf einer Geschäftsbeziehung die Absatzmenge gesteigert werden. Zudem können Unternehmen durch ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse, bessere Angebote für den Kunden umsetzen. Außerdem ist es oft möglich durch Cross-Selling weitere Umsatzpotentiale zu erschließen.

Vor allem der Informations- und Koordinationsaufwand sinkt bei längerfristigen Geschäftsbeziehungen. So werden besonders die Transaktionskosten stark gesenkt. Die Akquirierung neuer Kunden ist in der Regel sehr kostenintensiv, durch gute Geschäftsbeziehung können auch Kosten im Bereich der Neukundenakquirierung gespart werden.

Wobei Unternehmen selbst bei sehr guten Geschäftsbeziehung nie vollständig auf das Neukundengeschäfts verzichten sollten. Ansonsten können sich Unternehmen zu abhängig von den bestehenden Kunden machen.

Dennoch kann der Aufbau von guten und langfristigen Geschäftsbeziehungen Unternehmen vor externen Einflüssen schützen. Langfristige Geschäftsbeziehungen können also den Geschäftsverlauf eines Unternehmen stabilisieren.

Wie erreichen Unternehmen eine Kundenbindung?

Um dies zu erreichen, ist es wichtig die Kundenloyalität zu erhöhen. Um überhaupt eine dauerhafte Kundenloyalität aufzubauen, ist es von zentraler Bedeutung ein gewisses Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Doch auch eine hohe Kundenzufriedenheit führt nicht zwangsläufig zu einer hohen Kundenloyalität. Das Kundenbeziehungsmanagement muss darüber hinaus noch weitere Aktivitäten umfassen. Zu den möglichen Aktivitäten um Kunden zu binden oder zu akquirieren, werde ich in den späteren Artikeln beschreiben.

Leitfragen zum Kundenbeziehungsmanagement

Die folgenden Leitfragen sind von hoher Bedeutung:

  • An welches Objekt soll der Kunde gebunden werden?
  • Welche Kunden bzw. Kundengruppen sollen gebunden werden?
  • Wie (durch welche Bindungsursache) soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?
  • Mit Hilfe welcher Instrumente soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?
  • Zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Intensität sollen Kundenbindungsmaßnahmen unternommen werden?
  • Mit welchen Partnern sollen die Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt werden?

Die erste Leitfrage beschäftigt sich damit, ob ein Kunden an ein Unternehmen, Menschen, Produkte oder Marken gebunden werden sollen.

Bei der zweiten Leitfrage geht es besonders um die Priorisierung einzelner Marktsegmente. So tritt der Nutzen der Kundenbindungsaktivitäten meist mit einer zeitlichen Verzögerung ein. Wenn ein Unternehmen nun keine Prioritäten setzt, kann es kurzfristig zu sehr hohen Kosten kommen.

In der dritten Leitfrage geht es darum wie der Kunden gebunden werden kann. So können wir vier verschiedene Ursachen der Kundenbindung unterscheiden:

  • Vertragliche Bindungsursachen
    • Bei dieser Bindungsursache sind die Kunden aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung an das Unternehmen gebunden. Dadurch können diese aus rechtlichen Gründen das Unternehmen nicht wechseln. Beispielsweise bei Versicherungen ist diese Ursache der Kundenbindung bekannt.
  • Ökonomische Bindungsursachen
    • Aufgrund zu hoher Wechselkosten ist es für den Kunden wirtschaftlich nicht vorteilhaft zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Besonders im Firmenkundengeschäft finden wir oft ökonomische Bindungsursachen.
  • Technisch-funktionale Bindungsursachen
    • Hier kann ein Wechseln zu einem anderen Anbieter durch technische Abhängigkeiten zu Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen führen. Klassisches Beispiel war lange Zeit Microsofts Office Software-Paket, welches ausschließlich auf Windowsrechnern lief.
  • Psychologische Bindungsursachen
    • Bei dieser Bindungsursache stehen Aspekte wie Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen oder Gewohnheiten des Kunden im Mittelpunkt, weshalb der Kunden keinen Wechsel des Anbieters erwägt. Unternehmen können diese Bindungsursache fördern, indem diese beispielsweise ausgewählte Kunden zu sportlichen oder kulturellen Veranstaltungen einladen.

In den späteren Artikeln werde ich genauer auch die Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik und Produktpolitik eingehen und dabei auch die möglichen Instrumente zur Sicherstellung der Kundenloyalität erläutern. Also die nächste Leitfrage beantworten, da dies allerdings sehr umfangreich ist, müssen sie sich noch etwas gedulden.

Sehr interessant finde ich die letzte Leitfrage, denn häufig bietet es sich für Unternehmen an, mit Partnern bei der Kundenbindung zusammen zu arbeiten. So kann schließlich das Know-How und die Ressourcen der Partner genutzt werden. In Frage kommen für solche Partnerschaften besonders Absatzmittler und spezialisierte Dienstleister.

Mit einem ähnlichen Thema, wie dem der letzten Leitfrage geht es im nächsten Artikel weiter. Nämlich mit dem Kooperations- und Wettbewerbsverhalten von Unternehmen.

 

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Innovationsorientierung von Unternehmen + strategische Leitfragen

Zuletzt haben wir darüber gesprochen, welche Leitfragen Unternehmen bezüglich des Kundennutzens und der Positionierung gegenüber dem Wettbewerb beantworten sollten. In diesem Artikel möchte ich mich nun der Innovationsorientierung widmen.

Die wichtigsten Leitfragen in diesem Zusammenhang sind:

  • Welches Ausmaß an Innovationsorientierung soll das Unternehmen grundsätzlich anstreben?
  • Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichtet werden?
  • Welche Technologien sollen mit welcher Intensität genutzt und weiterentwickelt werden?

Wie hoch sollte die Innovationsorientierung sein?

Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, schließlich kann für jedes Unternehmen und für jede Branche eine andere Vorgehensweise sinnvoller sein. Insgesamt können wir für verschiedene Strategietypen unterscheiden:

  • Defender
    • Diese Unternehmen weisen eine geringe Innovationsorientierung auf. Sie konzentrieren sich auf die Verteidigung der erreichten Marktposition (deshalb „Defender). Diesen Strategietyp finden wir besonders in Kombination mit der Nischenstrategie (siehe die Grundstrategien nach Porter)
  • Prospecor
    • Unternehmen dieser Strategie weisen eine hohe Innovationsorientierung auf. Dies zeigt sich besonders durch die permanente und aktive Suche nach neuen Chancen. So wird sehr stark in Forschung und Entwicklung investiert. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen sind zudem meist sehr risikofreudig.
  • Analyzer
    • Diese Unternehmen weisen eine mittlere Innovationsorientierung auf. Sie sind Innovationen zwar grundsätzlich aufgeschlossen, doch sie analysieren Chancen deutlich systematischer. So sind diese Unternehmen auch weniger risikofreudig, als Prospector-Unternehmen.
  • Reactor
    • Bei dieser Strategie gibt es kein bestimmtes Muster, so wird häufig erst bei hoher Dringlichkeit auf Veränderungen der unternehmerischen Umwelt reagiert. Gerade in unsicheren Umweltsituationen kann diese Strategie durchaus sinnvoll sein.

Bezüglich der zweiten Leitfrage (Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichtet werden?) geht es um das Objekt der Innovationsorientierung. Grundsätzlich kann ein Unternehmen im Bezug auf Produkte oder auf zu bearbeitende Märkte innovativ sein.

Hieraus ergibt sich eine Tabelle mit vier Strategietypen:

Produkte,Leistunge / MärkteJetzigeNeue
JetzigeMarktdurchdrigungsstrategie -> Geringster Innovationsgrad -> Z.B. Cross-Selling, Intensivierung der Produktnutzung durch KundenMarktentwicklungsstrategie -> Innovationsbezogene Erschließung neuer Märkte, z.B. durch Erweiterung des Marktes in geographischer Hinsicht
NeueProduktentwicklungsstrategie -> Erneuerung und Erweiterung des Leistungsangebotes -> Z.B. durch Sortimentserweiterungen, Produktsubstitution, Ausbau des physischen Produktangebotes um ergänzende DienstleistungenDiversifikationsstrategie -> Höchster Innovationsgrad

Die dritte Leitfrage (Welche Technologien sollen mit welcher Intensität genutzt und weiterentwickelt werden?) bezieht sich auf die Beurteilung von Technologien. Im Rahmen dieser Leitfrage gibt es zwei zentrale Konzepte, um Technologien zu beurteilen: Technologielebenszyklus und S-Kurven-Konzept.

Im Technologielebenszyklus gibt es wiederum drei verschiedene Technologietypen. Diese unterscheiden sich hinsichtlich des Wettbewerbspotentials und wie lange diese jeweils schon existieren.

  • Schrittmachertechnologien
    • Diese sind erst neu entwickelt worden und befinden sich zum Teil noch in der Entwicklungsphase, also am Anfang ihres Lebenszyklus. Die weitere Entwicklung ist noch unsicher, aber sie weisen ein großes Potential auf. Da das Potential noch längst nicht ausgeschöpft ist, kann sich eine Investition lohnen.
  • Schlüsseltechnologien
    • Diese Technologien existieren bereits eine Zeit lang und sind so in ihrem Lebenszyklus bereits fortgeschritten. Sie befinden sich derzeit noch in der Wachstumsphase und zeigen ein relativ hohes Zukunftspotential. Hier empfiehlt sich eine Investition.
  • Basistechnologien
    • Diese existieren schon lange und sind so in ihrem Lebenszyklus bereits weit fortgeschritten. Das Potential ist weitestgehend ausgeschöpft, weshalb sich eine Investition häufig nicht mehr lohnt.

Das S-Kurven-Konzept zeigt die Leistungsfähigkeit einer Technologie und setzt diese in Bezug zu den kumulierten Forschung & Entwicklungs Ausgaben. Dadurch entsteht eine S-Förmige Kurve. Wie kommt nun diese Kurve zustande?

Zunächst wirken sich die F&E-Aufwendungen nicht  proportional auf deren Leistungfähigkeit (der neuen Technologie) aus. Es ist eine Vorleistung notwendig, bevor die Technologie ihr Potential entfaltet. Wenn nun aber zunehmend in eine Technologie investiert wird, stößt diese langsam an ihre Leistungsgrenze und der Grenznutzen der F&E-Aufwendungen nimmt stark ab.

Aufgrund dieser Tatsache wird bei Erreichen der Leistungsgrenze, diese Technologie oft durch eine neue, effizientere Technologie ersetzt. Wobei auch hier zunächst eine Vorleistung erbracht werden muss, bevor diese neue Technologie dann ihr Potential entfaltet und die alte Technologie ablösen kann.

Für Unternehmen bietet es sich hierbei an, ein Portfolio aus alten und neuen Technologien aufzubauen, da so die F&E-Ausgaben auf einem gleichmäßigen Niveau bleiben.

 

Im nächsten Artikel beschäftigen wir uns dann mit den wichtigen Leitfragen bezüglich des Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management.

 

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