Archiv für die Kategorie: Strategisches Management

Zuletzt haben wir uns damit beschäftigt, wie innovationsorientiert Unternehmen sein sollte. Nun möchte ich mich mit dem Kundenbeziehungsmanagement auseinandersetzen. Im Wesentlichen geht es hier darum die Bearbeitung der Bestandskunden zu optimieren.

Häufig verwenden wir auch den Begriff Relationship Management oder Customer Relationship Management. Wobei Customer Relationship Management vor allem die technischen Aspekte meint. So geht es hierbei meist um die informationstechnologischen Voraussetzungen, also den Aufbau und die Nutzung von leistungsstarken Kundendatenbanken, welche ein permanentes, systematisches, individualisiertes und wirtschaftliches Kundenbeziehungsmanagement erlauben.

Bei Kundenbeziehungen geht es nicht um die private Beziehungen, sondern um Geschäftsbeziehungen. Eine Geschäftsbeziehung ist von ökonomischen Zielen geleitet und häufig in vertraglicher Form festgehalten. Eine Geschäftsbeziehung kann zwischen Unternehmen (B2B) oder zwischen einem Unternehmen und einer Privatperson (B2C) stattfinden.

Auch wenn der Aufbau und die Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehung nicht zwangsläufig für jedes Unternehmen von hoher Bedeutung ist, so verfolgen dennoch viele Unternehmen dieses Ziel.

Die folgenden Vorteile ergeben sich aus langfristigen Geschäftsbeziehungen:

• Mehr Umsatz
• Weniger Kosten
• Mehr Stabilität

Häufig kann im Verlauf einer Geschäftsbeziehung die Absatzmenge gesteigert werden. Zudem können Unternehmen durch ein besseres Verständnis der Kundenbedürfnisse, bessere Angebote für den Kunden umsetzen. Außerdem ist es oft möglich durch Cross-Selling weitere Umsatzpotentiale zu erschließen.

Vor allem der Informations- und Koordinationsaufwand sinkt bei längerfristigen Geschäftsbeziehungen. So werden besonders die Transaktionskosten stark gesenkt. Die Akquirierung neuer Kunden ist in der Regel sehr kostenintensiv, durch gute Geschäftsbeziehung können auch Kosten im Bereich der Neukundenakquirierung gespart werden.

Wobei Unternehmen selbst bei sehr guten Geschäftsbeziehung nie vollständig auf das Neukundengeschäfts verzichten sollten. Ansonsten können sich Unternehmen zu abhängig von den bestehenden Kunden machen.

Dennoch kann der Aufbau von guten und langfristigen Geschäftsbeziehungen Unternehmen vor externen Einflüssen schützen. Langfristige Geschäftsbeziehungen können also den Geschäftsverlauf eines Unternehmen stabilisieren.

Wie erreichen Unternehmen eine Kundenbindung?

Um dies zu erreichen, ist es wichtig die Kundenloyalität zu erhöhen. Um überhaupt eine dauerhafte Kundenloyalität aufzubauen, ist es von zentraler Bedeutung ein gewisses Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen. Doch auch eine hohe Kundenzufriedenheit führt nicht zwangsläufig zu einer hohen Kundenloyalität. Das Kundenbeziehungsmanagement muss darüber hinaus noch weitere Aktivitäten umfassen. Zu den möglichen Aktivitäten um Kunden zu binden oder zu akquirieren, werde ich in den späteren Artikeln beschreiben.

Leitfragen zum Kundenbeziehungsmanagement

Die folgenden Leitfragen sind von hoher Bedeutung:

• An welches Objekt soll der Kunde gebunden werden?
• Welche Kunden bzw. Kundengruppen sollen gebunden werden?
• Wie (durch welche Bindungsursache) soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?
• Mit Hilfe welcher Instrumente soll die Loyalität der Kunden sichergestellt werden?
• Zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Intensität sollen Kundenbindungsmaßnahmen unternommen werden?
• Mit welchen Partnern sollen die Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt werden?

Die erste Leitfrage beschäftigt sich damit, ob ein Kunden an ein Unternehmen, Menschen, Produkte oder Marken gebunden werden sollen.

Bei der zweiten Leitfrage geht es besonders um die Priorisierung einzelner Marktsegmente. So tritt der Nutzen der Kundenbindungsaktivitäten meist mit einer zeitlichen Verzögerung ein. Wenn ein Unternehmen nun keine Prioritäten setzt, kann es kurzfristig zu sehr hohen Kosten kommen.

In der dritten Leitfrage geht es darum wie der Kunden gebunden werden kann. So können wir vier verschiedene Ursachen der Kundenbindung unterscheiden:

• Vertragliche Bindungsursachen
  • Bei dieser Bindungsursache sind die Kunden aufgrund einer vertraglichen Vereinbarung an das Unternehmen gebunden. Dadurch können diese aus rechtlichen Gründen das Unternehmen nicht wechseln. Beispielsweise bei Versicherungen ist diese Ursache der Kundenbindung bekannt.
• Ökonomische Bindungsursachen
  • Aufgrund zu hoher Wechselkosten ist es für den Kunden wirtschaftlich nicht vorteilhaft zu einem anderen Anbieter zu wechseln. Besonders im Firmenkundengeschäft finden wir oft ökonomische Bindungsursachen.
• Technisch-funktionale Bindungsursachen
  • Hier kann ein Wechseln zu einem anderen Anbieter durch technische Abhängigkeiten zu Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen führen. Klassisches Beispiel war lange Zeit Microsofts Office Software-Paket, welches ausschließlich auf Windowsrechnern lief.
• Psychologische Bindungsursachen
  • Bei dieser Bindungsursache stehen Aspekte wie Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen oder Gewohnheiten des Kunden im Mittelpunkt, weshalb der Kunden keinen Wechsel des Anbieters erwägt. Unternehmen können diese Bindungsursache fördern, indem diese beispielsweise ausgewählte Kunden zu sportlichen oder kulturellen Veranstaltungen einladen.

In den späteren Artikeln werde ich genauer auch die Preispolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik und Produktpolitik eingehen und dabei auch die möglichen Instrumente zur Sicherstellung der Kundenloyalität erläutern. Also die nächste Leitfrage beantworten, da dies allerdings sehr umfangreich ist, müssen sie sich noch etwas gedulden.

Sehr interessant finde ich die letzte Leitfrage, denn häufig bietet es sich für Unternehmen an, mit Partnern bei der Kundenbindung zusammen zu arbeiten. So kann schließlich das Know-How und die Ressourcen der Partner genutzt werden. In Frage kommen für solche Partnerschaften besonders Absatzmittler und spezialisierte Dienstleister.

Mit einem ähnlichen Thema, wie dem der letzten Leitfrage geht es im nächsten Artikel weiter. Nämlich mit dem Kooperations- und Wettbewerbsverhalten von Unternehmen.

 

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Das im letzten Beitrag betrachtete Erfahrungskurvenmodell, liefert bereits einige wichtige Ansätze, die deutlich machen, was erfolgreiche Unternehmen ausmacht. Nun wollen wir uns genauer ansehen, welche Phasen ein Produkt in seinem Lebenszyklus durchläuft.

Hierfür wurde der Produktlebenszyklus bzw. das Lebenszyklusmodell entwickelt, welches einen idealtypischen Verlauf des Absatzes und Gewinn eines Produktes im Zeitverlauf darstellt.

Vier Phasen des Produktlebenszyklus

Zunächst sagt, der Produktlebenszyklus, dass ein Produkt am Markt vier Lebenszyklusphasen durchläuft, welche jeweils unterschiedliche Absatz und Gewinnpotentiale aufweisen.

Die vier Phasen sind:

1. Einführung(-phase)
2. Wachstum(-phase)
3. Reife(-phase)
4. Sättigung(-phase)

Hin und wieder wird auch eine fünfte Phase genannt: die Degeneration. In der folgenden Grafik sind besonders die rote (Umsatz) und die gründe (Gewinn) Kurve von hoher Bedeutung. Mit Ende der Einführungsphase wird im idealtypischen Verlauf der Break-Even-Point – oder zu deutsch auch Gewinnschwelle – erreicht.

Der Break-Even-Point ist genau der Punkt, an dem weder Gewinn noch Verlust erwirtschaftet wird. Im Laufe der Wachstumsphase steigt der Gewinn und Umsatz weiter an. In der Reifephase beginnt der Gewinn langsam zu sinken und der Umsatz steigt deutlich langsamer. Im Rahmen der Sättigungsphase fällt der Gewinn weiter und auch der Umsatz hat sein Maximum erreicht und beginnt nun zu fallen.

In seiner ursprünglichen Form bezieht sich das Lebenszyklusmodell auf ein Produkt oder eine bestimmte Produktkategorie. Mittlerweile wird dieses Modell aber auch für ganze Märkte bzw. Branchen genutzt und in diesem Fall als Markt- und Branchenlebenszyklus bezeichnet.

Diese vier bzw. fünf Phasen lassen sich anhand von Marktgegebenheiten, wie Marktwachstum, -potenzial oder -anteilsverteilung charakterisieren.

Im Folgenden finden sie eine Charakterisierung der vier typischen Lebenszyklusphasen:

Finden wir den Produktlebenszyklus auch in der Realität?

Auch wenn dieser idealtypische Produktlebenszyklus auf den ersten Blick recht logisch erscheint, so muss man dazu sagen, dass die meisten Produkte und Branchen sich nicht nach diesem idealtypischen Modell entwickeln.

Kritisiert wird häufig, dass die Zeit die einzige Variable darstellt, die zur Erklärung des Absatzes herangezogen wird. So wissen wir doch sehr genau wie viele andere Variablen den Absatz eines Produktes beeinflussen. Zum einen wären da gesamtwirtschaftliche Aspekte zu nennen, wie zum Beispiel die konjunkturelle Entwicklung und der private Konsum bzw. die Investitionen von Unternehmen.

Zum anderen spielen auch marktspezifische Aspekte, wie das Kundenverhalten oder das Verhalten der Konkurrenten eine zentrale Rolle. All diese Aspekte haben einen sehr großen Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden und somit auf den Absatz eines Produktes. Doch all diese Faktoren werden aus dem Lebenszyklusmodell herausgehalten.

Der Produktlebenszyklus bildet somit eine extreme Vereinfachung der Realität ab. So überrascht es uns kaum, dass der Absatz der meisten Produkte nicht einen solchen Verlauf zeigen. Nur bei einer Konstanz aller anderen Einflussfaktoren würde sich wohl ein solch idealtypischer Absatzverlauf zeigen.

Eine Ausnahme bilden hier Märkte, bei denen die Lebensdauer von Produkten durch bestimmte Rahmenbedingungen vorgegeben sind. So finden sich zum Beispiel in der Automobilbranche ähnliche Absatzverläufe.

Ein weiterer Kritikpunkt des Lebenszyklusmodells ist, dass der Absatzverlauf hierbei durch vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größen zustande kommt. Dabei ist die Kernidee des Marketings doch aktiv den Absatzverlauf eines Produktes zu bestimmen.

In der Praxis gibt es allerdings eine Reihe von Beispielen, bei denen es Unternehmen gelungen ist, durch Produktinnovationen und -differenzierungen den Absatz neu anzukurbeln. Dadurch können auch Produkte mit einer geringeren Lebensdauer wiederbelebt werden.

Diese Beispiele zeigen Unternehmen, wie wichtig es ist, die eigene Leistungspalette permanent neu zugestalten. Nur so lässt sich die begrenzte Lebensdauer eines Produktes verlängern.

Strategische Verhaltensweisen in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus

In den verschiedenen Phasen gewinnen jeweils unterschiedliche Erfolgsfaktoren für Unternehmen an Bedeutung, in der folgenden Tabelle finden sie einige Strategieempfehlungen für die verschiedenen Phasen:

Sehr wichtig für das Marketing ist auch die Erkenntnis, dass der Marktanteil in frühen Phasen des Lebenszyklus eher weniger relevant ist, während es in den späteren Phasen zu einem zentralen Erfolgsfaktor wird.

Es lässt sich zum Schluss noch festhalten, dass sich Unternehmen nie vollkommen an dem Produktlebenszyklus ausrichten sollte. Wenn Unternehmen zum Beispiel ein profitables Produkt in der Reifephase nicht weiter entwickeln geben diese häufig leichtfertig Umsatz auf. Denn oft lohnt es sich ein Produkt in der Reifephase weiterzuentwickeln, um dann mit dieser Weiterentwicklung den Umsatz wieder in die Höhe zu treiben.

Was lernen kleine und mittlere Unternehmen aus diesem Modell?

Für kleine und mittlere Unternehmen zeigt dieses Modell zunächst eine Reihe von verschiedenen Strategien und Charakteristika in den jeweiligen Phasen. Diese Erkenntnisse helfen dem Marketing in der Strategiefindung stark weiter.

Es wird außerdem deutlich, wie wichtig die permanente Weiterentwicklung und Anpassung des Produktprogramms von Unternehmen ist. Da Produkte in der Regeln eine begrenzte Lebensdauer haben, ist es wichtig sich nicht dauerhaft an ein bestimmtes Produkt zu klammern.

Die Produkte müssen weiterentwickelt werden und es kommen neue Produkte hinzu, während andere Produkte aus dem Sortiment herausgenommen werden.

In dem nächsten Artikel beschäftige ich mich dann mit dem Prozess der Strategieentwicklung im Marketing.