Neuere Ansätze der Organisationstheorie

Nachdem wir im letzten Beitrag einigen Ansätze der früheren Organisationstheorien betrachtet haben, möchten wir uns nun den aktuelleren Organisationstheorien zuwenden.

Ich kann Sie bereits jetzt vorwarnen, dass dieser Artikel etwas länger werden wird, aus diesem Grund habe ich im Folgenden, die verschiedenen Ansätze verlinkt, sodass Sie direkt zu der Organisationstheorie gelangen, die sie am meisten interessiert.

Die neueren Ansätze bauen häufig auf den Älteren auf, befassen sich allerdings meist mit spezielleren Fragestellungen.

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Dieser Ansatz erklärt, wie Unternehmen die Entscheidungen ihrer Mitarbeiter koordinieren können.

Systemtheoretische Ansätze

Die systemtheoretischen Ansätze setzen sich damit auseinander, wie die verschiedenen Teilbereiche eines Unternehmens zueinander in Beziehung stehen und wie kritische Ressourcen der Umwelt (beispielsweise Kunden) für das Unternehmen gesichert werden können.

Situativer Ansatz

Dieser Ansatz beschäftigt sich damit, wie sich die Umwelt allgemein auf das Unternehmen auswirkt.

Institutionsökonomische Ansätze

Diese Ansätze stellen die Effizienz der Organisationsformen von Unternehmen in den Vordergrund.

Neuere Ansätze der Organisationstheorie

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie werden Unternehmen als Systeme verstanden, in welchen die Entscheidungen der einzelnen Mitarbeiter koordiniert werden müssen, um dadurch die Unternehmensziele zu erreichen.

In diesem Ansatz werden Entscheidungsprozesse nicht mit Hilfe der Entscheidungslogik erklärt, sondern als menschliches Entscheidungsverhalten. Das heißt, dass man nicht davon ausgeht, dass Individuen vollkommen rational agieren können.

Zentraler Aspekt der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie ist der, dass die Mitarbeiter in ihren Entscheidungsprozessen zwei Beschränkungen unterliegen.

Erstens wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter nur über begrenzte Kapazitäten zur Informationsverarbeitung verfügen. Zweitens ist man der Meinung, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Engagement im Unternehmen begrenzt ist.

Begrenzte Rationalität

Aufgrund der begrenzten Kapazitäten zur Informationsverarbeitung der Mitarbeiter spricht man auch von einer begrenzten Rationalität (engl. bounded rationality)

Auch wenn Entscheider versuchen rationale Entscheidungen zu treffen, so verhindern die beschränkten kognitiven Fähigkeiten, dass man objektive und rationale Entscheidungen zu treffen.

Aus der begrenzten Rationalität folgen drei Beschränkungen:

• Begrenzte Auswahl von Entscheidungsalternativen
  • durch die begrenzten kognitiven Fähigkeiten können Entscheider nicht sämtliche denkbaren Entscheidungsalternativen gegeneinander abwägen.
• Unvollständigkeit des Wissens
  • auch der noch so gut informierte Entscheider kann unmöglich alle möglichen Konsequenzen aller Entscheidungsalternativen bewerten.
• Schwierigkeit der Bewertung zukünftiger Ereignisse
  • angenommen Entscheider würden die Konsequenzen der Entscheidungsalternativen kennen, selbst dann könnten sie keine objektive Bewertung durchführen, schließlich können sie nicht vorhersehen, wie sie den Eintritt zukünftiger Ereignisse bewerten werden. Beispielsweise kann ein Ereignis, welches in der derzeitigen Situation positiv bewertet wird, in Zukunft negativ bewertet werden.

Begrenzte Bereitschaft der Mitarbeiter zum Engagement im Unternehmen

Bezüglich des zweiten Aspektes wird diskutiert, unter welchen Bedingungen Individuen bereit sind dem Unternehmen, als Mitarbeiter beizutreten und die für den Bestand bzw. Erfolg des Unternehmens notwendigen Beiträge zu leisten.

Diese Diskussion findet im Rahmen des Konzepts des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts statt. Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Anreize an, um von den Mitarbeiter im Gegenzug Beiträge zu erhalten. Die Anreize für die Mitarbeiter erhalten die Unternehmen wiederum aus den Beiträgen der Mitarbeiter.

Die Beiträge der Mitarbeiter stammen aus der Mitarbeit und können zum Beispiel die Mitarbeit an einer neuen Software sein, im Vertrieb die Neukundengewinnung oder die Umsatzerzielung.

Anreize für die Mitarbeiter können neben monetären Aspekten inzwischen auch vermehrt Dinge wie Prestige oder Macht sein.

Wichtig ist, dass zwischen den Anreizen und den Beiträgen eine Art Gleichgewicht besteht. Die Anreize sollten also mindestens so groß, wie die Beiträge der Mitarbeiter sein, andernfalls sinkt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Allerdings gibt es zwischen den Mitarbeiter – zum Teil – sehr große individuelle Unterschiede. So ist beispielsweise der Mitarbeiter A mit einem deutlich geringeren Gehalt zufrieden, als Mitarbeiter B.

Auswirkungen dieser Annahmen auf das Verhalten von Unternehmen:

• Anwendung organisatorischer Mechanismen
  • die begrenzte Rationalität wirkt sich auf den Umgang von Unternehmen mit der Unsicherheit und Komplexität aus. So versuchen Unternehmen Entscheidungssituationen durch die Anwendung organisatorischer Mechanismen zu vereinfachen. Beispiele dafür sind: Arbeitsteilung, Standardisierung, Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, Hierarchie.
• Subkoalitionen von Individuen
  • Das Unternehmen als Ganzes wird als große Koalition von Individuen angesehen, die wiederum in verschiedene Subkoalitionen mit unterschiedlichen Zielen unterteilt ist. Da jeder Mitarbeiter unterschiedliche individuelle Vorstellungen der Anreize hat, kann es sich für Mitarbeiter anbieten sich zu verschiedenen Subkoalitionen mit ähnlichen Zielen zusammenzuschließen. So könnten sich beispielsweise die Mitarbeiter der Marketingabteilung in Form einer Subkoalition zusammenschließen, um dadurch ihre Ziele besser durchsetzen zu können.

Macht und politische Prozesse

Jeder weiß, dass es in einem Unternehmen häufig um Macht geht. So werden auch innovative Ideen eher dann umgesetzt, wenn mächtige Entscheider oder eine Koalition von Mitarbeitern, diese Ideen unterstützen.

Es zeigt sich in Studien, dass Manager, die ein bestimmten Projekt initiiert haben, auch unter schlechter werdenden Bedingungen am Projekt festhalten, obwohl das Scheitern nur noch eine Frage der Zeit ist. Sinnvoller könnte es sein die Projektinitiierung und die Projektfortführung zu trennen.

Systemtheoretische Ansätze

Sehr interessant bei dem systemtheoretischen Ansätzen ist, dass hier auch Forschungsarbeiten aus der Biologie, Kybernetik, Soziologie und Informationstheorie mit einfließen.

Unternehmen werden bei diesen Ansätzen als System begriffen, welches eine Ansammlung von Elementen darstellt, die in gegenseitigen Wechselbeziehungen stehen.

Ein Unternehmen ist zudem ein offenes System, da Austauschprozesse zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt stattfinden. So können Elemente aus der Umwelt in das Unternehmen eintreten (z.B. Arbeitskräfte), aber auch Elemente aus dem Unternehmen heraustreten (z.B. Produkte).

Neben den materiellen Austauschbeziehungen gibt es auch soziale und kulturelle Austauschbeziehungen. Erst diese Austauschprozesse ermöglichen die Erhaltung der Lebens- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die (meistens) gleichgewichtschaffenden Austauschprozesse zwischen den Unternehmen (offenen Systemen) und ihrer Umwelt stehen im Mittelpunkt der systemtheoretischen Ansätze.

Systemtheoretisch-kybernetische Ansatz

Wie man aus dem Namen schon erahnen kann, greift dieser Ansatz auf die Kybernetik zurück. Die Kybernetik befasst sich mit der „Kunst des Steuerns“. Dort hat das Regelkreisschema eine besondere Bedeutung.

Ein Regelkreis bezeichnet einen Steuerungsprozess, welcher autonom funktioniert. Falls es zu Abweichungen vom Soll-Wert kommt, veranlasst das System autonom Korrekturen, die zum Wiederherstellen des Soll-Zustandes führt.

Aus diesem Grund steht bei dem systemtheoretisch-kybernetischen Ansatz die Frage im Mittelpunkt, wie man ein System bzw. Unternehmen in einer sich verändernden Umwelt konstant halten kann.

Funktionalistisch orientierte Systemtheorie

Bei diesem Ansatz dient die Organisationsstruktur dazu, den Bestand eines Systems bzw. Unternehmens zu sichern. Die Organisationsstruktur sollte derart gestaltet sein, dass eine Reduktion der Umweltkomplexität ermöglicht wird. Dies geschieht indem man versucht die gesamte Umweltkomplexität auf verschiedenen Stellen des Unternehmens aufzuteilen und dort zu verarbeiten.

Möglich wird dies durch die Bildung von Subsystemen, die auf bestimmte Funktionen spezialisiert werden können. Ein solches unsicherheitsreduzierendes Substystem stellt beispielsweise die Marketing- oder Vertriebsorganisation dar.

Theorie offener Systeme

Die Theorie offener Systeme ist der Meinung, dass sich Unternehmen nicht nur einer sich verändernden Umwelt anpassen, sondern auch die Möglichkeit haben Einfluss auf die Gestaltung der Umwelt auszuüben.

Ressourcenabhängigkeitsperspektive

Dieser Ansatz (engl. resource dependence perspective) stellt die Abhängigkeit eines Unternehmens von seiner Umwelt und die Einflüsse der Umwelt auf das Unternehmen in den Mittelpunkt.

Eine zentrale Frage dieses Ansatzes ist, wie Unternehmen ihr Überleben sichern können. Dadurch wir die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens als zentraler Maßstab für Erfolg angesehen.

Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive sieht als Schlüssel für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens im Wesentlichen die Fähigkeit, sich mit den zum Überleben notwendigen Ressourcen zu versorgen. Dadurch sind Unternehmen von den Interessengruppen abhängig, welche über die vom Unternehmen benötigten Ressourcen verfügen. Durch diese Erkenntnis wird auch klar, wie viel Macht diese Interessengruppen (Stakeholder) besitzen.

Je mehr eine Organisation von einer Interessengruppe abhängig ist, desto mehr muss das Unternehmen auf die Forderungen dieser Interessengruppen eingehen. Möchte ein Unternehmen erfolgreich sein, so muss es geschickt mit den Stakeholdern umgehen.

Die Abhängigkeit eines Unternehmens von einer Interessengruppe ist umso höher…

• je wichtiger die relevante Ressource für das Überleben des Unternehmens ist
• je mehr Einfluss dieser Stakeholder auf die Verteilung und Verwendung der Ressource hat
• je weniger alternative Möglichkeiten zur Beschaffung der Ressource möglich sind

Zu der großen Gruppe der Stakeholder, besitzen neben externe auch interne Interessengruppen eine wichtige Rolle. Die internen Stakeholder konkurrieren häufig um Macht und derjenige, der das Unternehmen am besten mit kritischen Ressourcen versorgen kann, wird an Macht gewinnen.

So kümmert sich auch das Marketing um eine sehr wichtige externe Interessengruppe: den Kunden. Kunden stellen für das Unternehmen die einzige langfristige Möglichkeit dar, die wichtigste Ressource (Geld) zu erhalten.

„Bridging Strategies“

Eine Möglichkeit ein Unternehmen besser mit wichtigen Ressourcen zu versorgen, ist die Distanz zwischen dem Unternehmen und dem Inhaber dieser Ressourcen zu verringern. Das kann sehr gut durch den Aufbau von Geschäftsbeziehung stattfinden.

Population Ecology-Ansatz

Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass das Überleben eines Unternehmens von den Ressourcen in seiner Umwelt abhängt. Dieser Ansatz betrachtet weniger, das einzelne Unternehmen, sondern versucht vielmehr zu erklären, welche Unternehmen im Wettbewerb um Ressourcen überleben werden.

In der Umwelt können nur die Unternehmen überleben, die sich am besten an die Anforderungen der Umwelt anpassen können. Ähnlich wie in der Evolutionstheorie nach Darwin, überleben auch in der unternehmerischen Umwelt nur die Unternehmen, die sich am besten Anpassen können.

Eine wesentliche Erkenntnis dieses Ansatzes ist der, dass Unternehmen mit einer gewissen strategischen Flexibilität ihre Überlebenschancen deutlich erhöhen können.

Situativer Ansatz

Der Ausgangspunkt des situativen Ansatzes ist die Kritik an der Managementlehre und dem Bürokratieansatz nach Weber. Anhänger dieses Ansatzes sind der Meinung, dass eine Organisationsform nicht für alle Situationen gleich gut geeignet sein kann.

So wurde die Frage gestellt, ob man die unterschiedlichen Organisationsstrukturen in Unternehmen auf unterschiedliche Situationen der Unternehmen zurückführen könnte. Dieser Ansatz hebt somit die Bedeutung situativer Einflüsse auf das Management von Unternehmen hervor und zweifelt die Existenz von allgemein gültigen optimalen Organisationsstrukturen an.

Die optimale Organisationsstruktur hängt von verschiedenen Einflussfaktoren der internen und externen Umwelt ab. Auch die Zusammenhänge zwischen situativen Faktoren, organisatorischen Variablen und den Erfolg des Unternehmens werden in diesem Ansatz berücksichtigt.

Dieser Zusammenhang zwischen den situativen Faktoren und dem Erfolg von Unternehmen ist sehr vielschichtig. So wirken sich situative Faktoren auf organisationale Variablen aus, die wiederum den Erfolg beeinflussen. Außerdem können sich situative Faktoren auch unmittelbar auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken. Denkbar ist auch, dass situative Faktoren die Beziehung zwischen organisationalen Variablen und Erfolg beeinflussen.

Wann sind Unternehmen erfolgreich?

Nach dem situativen Ansatz sind Unternehmen dann erfolgreich, wenn die organisationalen Variablen angemessen für die jeweiligen situativen Faktoren gebildet werden.

In den ersten Arbeiten des situativen Ansatzes wurde der Einfluss situativer Faktoren auf die Organisationsstruktur untersucht. Im späteren Verlauf wurde dann zusätzlich der Einfluss situativer Faktoren auf die Unternehmenskultur und -strategie untersucht.

Die Ergebnisse dieser Untersuchungen zeigten eindeutig, dass je nach Ausprägung der unternehmerischen Umwelt (durch situative Faktoren), unterschiedliche Verhaltensweisen und Organisationsstrukturen empfehlenswert sind. Deshalb lässt sich nach dem situativen Ansatz keine allgemeine Handlungsempfehlung für Unternehmen aufstellen.

Dimensionen von Organisationsstrukturen

Organisationsstrukturen in Unternehmen sind Regelsysteme, die das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausrichten sollen.

Im situativen Ansatz finden sich fünf zentrale Dimensionen von Organisationsstrukturen:

• Spezialisierung
  • Da die Gesamtaufgabe eines Unternehmens in der Regel für eine Person zu umfangreich ist (Ausnahme: Kleingewerbetreibende oder Freiberufler), wird die Gesamtaufgabe von Unternehmen in Teilaufgaben unterteilt; jeder Mitarbeiten ist dann für bestimmte Teilaufgaben zuständig.
  • Die Entscheidung über den Grad der Spezialisierung zu treffen ist nicht ganz einfach.
  • Zwar steigt mit zunehmender Arbeitsteilung die Wirtschaftlichkeit, aber auch die Nachteile nehmen zu. So werden die Einarbeitungszeiten kürzer, billige Arbeitskräfte können die Arbeiten ausführen und die Quantität und Qualität steigt.
  • Nachteilig ist vor allem die hohe psychische Belastung, die geringe Attraktivität hoch spezialisierter, aber monotoner Arbeiten, sowie die hohe Mitarbeiterfluktuation.
  • Wir können bei der Spezialisierung zwischen der funktions- und objektorientierten Spezialisierung unterscheiden. Die funktionsorientierte Spezialisierung fasst gleichartige Aktivitäten in der selben Teileinheit zusammen. Z.B. ein übergeordneter Einkauf für alle Beschaffungen eines Unternehmens.
  • Die objektorientierte Spezialisierung hingegen fasst verschiedenartige Aktivitäten, die auf die Bearbeitung des gleichen Objektes aufzielen zusammen. Z.B. aller Mitarbeiter, die sich um den Porsche Boxter kümmern, werden in einem Teilbereich zusammengefasst.
• Koordination
  • Im Rahmen der Koordination werden die einzelnen Mitarbeiter im Hinblick auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens abgestimmt.
  • Die Koordination erfolgt durch Koordinationsinstrumente. Diese lassen sich in strukturelle Koordinationsinstrumente (z.B. persönliche Weisungen, Programme, Pläne) und nicht-strukturelle Koordinationsinstrumente (z.B. Organisationskultur, organisationsinterne Märkte) einteilen.
• Konfiguration
  • Die Konfiguration ist die äußere Gestalt des Unternehmens und wird typischerweise in Form eines Organigramms dargestellt.
  • Die Konfiguration regelt die Beziehungen zwischen, den durch Spezialisierung geschaffenen Stellen und welche Weisungsbefugnisse die Stelleninhaber besitzen.
  • Alle mit Weisungskompetenzen ausgestatteten Instanzen nennt man zusammen auch Leitungssystem.
• Entscheidungsdelegation
  • Neben den Weisungsbefugnissen werden in Unternehmen auch Entscheidungsbefugnisse definiert. Entscheidungsbefugnisse erlauben Mitarbeitern des Unternehmens, für das Unternehmen verbindliche Entscheidungen zu treffen.
• Formalisierung
  • Die Formalisierung bezieht sich auf den Einsatz von schriftlich fixierten organisatorischen Regeln (z.B. Regeln, Handbücher, Richtlinien).
  • Wir können drei Teildimensionen unterscheiden:
    • Strukturformalisierung: die den Umfang bezeichnet, in dem organisatorische Regeln festgelegt sind.
    • Aktenmäßigkeit: bezieht sich auf die Formalisierung des Informationsflusses. Wie weit haben bestimmte Kommunikationsprozesse schriftlich zu erfolgen?
    • Leistungsdokumentation: Umfang der Formalisierung der Prozesse der Leistungserfassung und -beurteilung.

Institutionenökonomische Ansätze

Im Rahmen der Institutionenökonomischen Ansätze werden vor allem Fragestellungen, wie die Begründung der Existenz von Unternehmen oder die Effizienz verschiedener Organisationsformen diskutiert.

Unternehmen werden hier als Institutionen verstanden, also für sich stehende Handlungssysteme.

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie untersucht, unter welchen Rahmenbedingungen Transaktionen durchgeführt werden sollten. Eine Transaktion bezeichnet die Übertragung einer Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle.

Im Gegensatz zu älteren ökonomischen Ansätzen fehlt in der Transaktionskostentheorie, die Annahme der perfekten Märkte. Stattdessen geht man davon aus, dass bei der Abwicklung von Transaktionen Kosten entstehen (Transaktionskosten).

Die Informations- und Kommunikationskosten entstehen bei der

• Anbahnung (die Kosten für die Selektion geeigneter Transaktionspartner)
• Vereinbarungen (Kosten für Verhandlungen und Vertragsgestaltung)
• Kontrolle (Kosten zur Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen)
• Anpassung (Kosten einer erneuten Vertragsverhandlung)

Die Transaktionskosten können vor dem Vertragsabschluss (ex ante-Transaktionskosten) oder danach (ex post-Transaktionskosten) anfallen.

Markt oder Hierarchie?

Zur Abwicklung der Transaktionen bieten sich die beiden Grundformen Markt und Hierarchie an. Nun, was ist damit gemeint?

Die Grundform Markt meint, dass der reine Marktmechanismus angewendet wird, welcher sich auf den Preis als Koordinationsinstrument stützt. Die Grundform Hierarchie hingegen meint die Abwicklung einer Transaktion innerhalb einer Organisation, wobei allerdings die Anweisungen durch die Vorgesetzten das wesentlichen Koordinationsinstrument darstellen.

Hybridformen

Darüber hinaus gibt es auch Hybridformen anhand dessen Transaktionen koordiniert werden können. Geschäftsbeziehungen können eine solche Hybridform darstellen.

Diese drei verschiedenen Koordinationsformen weisen unterschiedlich hohe Transaktionskosten auf. Die Höhe der Transaktionskosten hängt dabei von den Annahmen über das Verhalten der Transaktionspartner und den Merkmalen der Transaktion ab.

Eine sehr wichtige Annahme für die Transaktionskostentheorie ist der Opportunismus. Dieser Annahme zur Folge möchte jeder Transaktionspartner seinen persönlichen Nutzen auf Kosten des Anderen maximieren.

Spezifität und Unsicherheit

Die Spezifität einer Transaktion zeigt an, wie hoch die speziell für diese Transaktion zu tätigen Investitionen sind, die nicht oder nur kaum für andere Aktivitäten genutzt werden können.

Die Unsicherheit ist in die Umweltunsicherheit und der Verhaltensunsicherheit zu unterteilen. Die Umweltunsicherheit ergibt sich aus den Gegebenheiten des Transaktionsumfeldes, während die Verhaltensunsicherheit aus dem opportunistischen Verhalten des Transaktionspartners resultiert.

Je komplexer und dynamischer das Transaktionsumfeld ist, desto höher ist auch die Umweltunsicherheit. Je geringer der Kenntnisstand des Transaktionspartners ist, desto höher ist die Verhaltensunsicherheit.

Wann sollte man welche Grundform wählen?

Die Grundform des Marktes weist bei Transaktionen mit geringer Spezifität und Unsicherheit die geringsten Transaktionskosten auf.

Bei einer mittleren Spezifität und Unsicherheit sollte man die Hybridform wählen, da diese Grundform hier die höchste Kosteneffizienz aufweist.

Die Hierarchie weist bei Transaktionen mit hoher Spezifität und Unsicherheit besten Transaktionskosten auf.

Agenturtheorie

Auch Agency Theory, schaut sich das Verhältnis zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agenten) im Rahmen einer Vertragsbeziehung an.

Der Prinzipal beauftragt den Agenten beispielsweise aus Zeitmangel damit bestimmte Aufgaben auszuführen. Der zuvor entstandene Vertrag bildet dabei ein Übereinkommen der beiden Parteien, in dem für alle denkbaren Eventualitäten die zu leistenden Beiträge zur Zusammenarbeit und die Beteiligung am Erfolg des Projektes festgelegt sind.

Beide Parteien streben die persönliche Nutzenmaximierung an, woraus Interessensgegensätze entstehen. Dem Nutzen des Prinzipal aus der Beauftragung des Agenten stehen die Kosten der Delegation gegenüber, die sich aus der unzureichenden Kontrollierbarkeit des Agenten ergeben.

So kann der Prinzipal nicht ständig die Arbeit des Agenten überwachen, deshalb kann sich der Auftraggeber nie völlig sicher sein, ob der Agent nicht zu seinem eigenen Vorteil und damit zum Nachteil des Prinzipals handelt. Diese Gefahr steigt mit zunehmenden Informationsvorsprung des Agenten.

Hieraus resultiert ein moralisches Risiko, da sich der Agent zum Beispiel unbemerkt von der Arbeit drücken könnte.

Maßnahmen um dieses Risiko zu mindern sind z.B. Kontrollmaßnahme, Ausbau der Informationssysteme, vor der Beauftragung des Agenten möglichst viele Informationen sammeln, qualitative Anreize für den Agenten in Aussicht stellen.

Im nächsten Beitrag geht es dann über die industrieökonomischen Erklärungsansätze.

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