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Industrieökonomische Erklärungsansätze

Im Gegensatz zum vorherigen Artikel liegt den industrieökonomischen und spieltheoretischen Erklärungsansätzen keine unternehmensinterne Perspektive zugrunde. Kernthemen dieser beiden Erklärungsansätzen sind das Wettbewerbsumfeld, sowie die Interaktion mit den Wettbewerbern.

In den nun folgenden industrieökonomischen Erklärungsansätzen wird das Wettbewerbsverhalten betrachtet, allerdings ohne, dass einzelne Wettbewerber genauer untersucht werden. So haben die Handlungen eines Wettbewerbers bei diesen Ansätzen keinen unmittelbaren Einfluss auf die Ergebnisse der Handlungen anderer Wettbewerber.

Industrieökonomische Erklärungsansätze

In den frühen ökonomischen Ansätzen zum Erklären des Verhaltens der Wettbewerber liefert die Industrieökonomie einen wichtigen Beitrag. Aus der Volkswirtschaftslehre entwickelte sich durch die Arbeiten von Mason und Bain die Industrieökonomie.

Industrieökonomie:

Die Industrieökonomie befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen Branchenstruktur, Wettbewerbsverhalten und Erfolg.

Der Erfolg eines Unternehmens (performance) ergibt sich im Rahmen der Industrieökonomie aus den Strukturmerkmalen der Branche (bzw. des Marktes -> structure), zudem wirken sich die strategischen Verhaltensweisen aller Unternehmen in der Branche auf den Unternehmenserfolg aus (conduct).

Die Industrieökonomie wird in die strukturorientierte Perspektive (Fokus auf Markt-/Branchenstruktur) und die verhaltensorientierte Perspektive (Fokus auf dem strategischen Verhalten der Wettbewerber) unterteilt.

Strukturorientierte Perspektive

Das zentrale Thema der strukturorientierten Perspektive ist die Erklärung von Unterschieden bezüglich des Unternehmenserfolges zwischen verschiedenen Marken bzw. Branchen. Der Erfolg eines Unternehmens wird in dieser Perspektive durch die Profitabilität ausgedrückt.

Im Rahmen der strukturorientierten Perspektive wird in der Regel angenommen, dass die Unternehmen innerhalb einer Branche homogen sind und das Verhalten einzelner Unternehmen fast vollständig durch die Strukturmerkmale der jeweiligen Branche erklärt wird.

Die Strukturmerkmale beschreiben die Form, den Zustand und die Zusammensetzung eines Marktes bzw. einer Branche. Es konnte belegt werden, dass die folgenden Strukturmerkmale einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben:

  • Höhe der Eintrittsbarrieren
  • Größenkonzentration der Anbieter im Markt
  • Grad der Produktdifferenzierung

Innerhalb der strukturorientierten Perspektive lassen sich zwei Ansätze unterscheiden:

Im ersten Ansatz wird die Struktur eines Marktes durch die Anzahl der Anbieter und die Art der Produkte beschrieben.

Der zweite Ansatz beschreibt hingegen die Marktstruktur vor allem durch die Wettbewerbsintensität.

Erste Ansatz

Bezüglich der Anzahl der Anbieter in einem Markt können drei Situationen eintreten:

  • Monopol (ein Unternehmen tritt in einem Markt, als einziger Anbieter auf)
  • Oligopol (einige wenige Unternehmen agieren in einem Markt)
  • Polypol (eine große Anzahl von Anbietern treten in einem Markt auf)

Eine Sonderrolle spielt das sogenannte Duopol, welches einen Markt beschreibt in dem zwei Anbieter auftreten und den Markt unter sich aufteilen.

Nun wird in diesem Ansatz noch eine zweite Dimension berücksichtigt: die Art der angebotenen Produkte.

Wir unterscheiden hier zwischen zwei Arten von Produkten:

  • homogene Produkte (auch undifferenzierte Produkte z.B. Strom, Gold)
  • heterogene Produkte (auch differenzierte Produkte; diese weisen wichtige spezifische Merkmale auf oder decken ganz bestimmte Kundenbedürfnisse ab, z.B. Autos, Mode)

Wenn wir nun diese beiden Dimensionen kombinieren ergibt sich eine interessante Tabelle.

Art der Produkte / Anzahl der AnbieterEinerWenigeViele
Homogene ProdukteReines MonopolReines OligopolVollkommener Wettbewerb
Heterogene ProdukteReines MonopolDifferenziertes OligopolMonopolistischer Wettbewerb
  • Reines Monopol
    • Wenn ein Anbieter alleine in einem Markt auftritt, sprechen wir – unabhängig davon – ob die Produkte homogen oder heterogen sind, von einem reinen Monopol.
  • Reines Oligopol
    • Bei wenigen Anbietern und homogenen Produkten sprechen wir von einem reinen Oligopol.
  • Differenziertes Oligopol
    • Wenige Anbieter und heterogene Produkte kennzeichnen ein differenziertes Oligopol.
  • Vollkommener Wettbewerb
    • Viele Anbieter und homogene Produkte entsprechen der Marktstruktur des vollkommenen Wettbewerbs. Auf dieser Marktstruktur fußen viele volkswirtschaftlichen Theorien.
  • Monopolistischer Wettbewerb
    • Viele Anbieter und heterogene Produkte bilden die Marktstruktur des monopolistischen Wettbewerbs. In dieser Marktstruktur tritt jeder Anbieter als Monopolist auf, denn er bietet stark differenzierte Produkte an, wodurch wohl kein anderes Unternehmen exakt die gleichen Produkte anbieten kann. Eine Produktdifferenzierung führt so auch häufig zur Erhöhung der Gewinne.
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In diesem ersten Ansatz wird also davon ausgegangen, dass der Erfolg von Unternehmen umso größer ausfällt, desto stärker die Marktstruktur einem Monopol gleicht. Wenn die Marktstruktur allerdings eher dem des vollkommenen Wettbewerbs gleicht, fällt der Unternehmenserfolg deutlich geringer aus.

Diese Erkenntnis kommt daher, dass das strategische Verhalten der Wettbewerber in einem vollkommenen Wettbewerb deutlich aggressiver ist, als in einem monopolistischeren Markt.

So führen Unternehmen in vollkommenen Märkten häufig sehr harte Preiskriege, sodass es sich kaum noch lohnt im Markt aktiv zu sein.

Zweite Ansatz

Im zweiten Ansatz werden die Marktstrukturen anhand der Wettbewerbsintensität beschrieben. Ein zentrales Modell im Rahmen dieses Ansatzes ist das Fünf-Kräfte-Modell von Porter.

Dieses Modell definiert fünf Einflussgrößen, die die Wettbewerbsintensität zwischen den Anbietern einer Branche stark beeinflussen:

  • Rivalität unter derzeitigen Wettbewerbern
    • z.B. Kampf der Airlines um Kunden
  • Bedrohung der derzeitigen Wettbewerber durch potentielle neue Wettbewerber
    • z.B. Bedrohung der Lufthansa und AirBerlin durch Billig-Anbieter wie Ryanair
  • Bedrohung der derzeitigen Anbieter durch neue Substitutions-Produkte
    • z.B. Bedrohung der klassichen Handy-Hersteller durch neue moderne Smartphones
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
    • z.B. hohe Verhandlungsmacht von Lieferanter seltener Erden
  • Verhandlungsmacht der Abnehmer
    • besonders hohe Verhandlungsmacht im B2B-Bereich, z.B. Verhandlungsmacht von Apple mit seinem Zulieferer Foxconn

Je höher, die durch die Einflussfaktoren bestimmte Wettbewerbsintensität ist, desto geringer ist die durchschnittliche Profitabilität der Anbieter in dieser Branche. Allerdings kann sich die Wettbewerbsintensität in einer Branche sehr schnell ändern, da diese eine hohe Dynamik aufweisen kann.

Oftmals wird an der strukturorientierten Perspektive kritisiert, dass der Unternehmenserfolg ausschließlich anhand von Merkmalen der Branchenstruktur erklärt wird. Dadurch werden Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen ausgeklammert.

Aus diesem Grund entwickelte sich die verhaltensorientierte Perspektive

Verhaltensorientierte Perspektive

Die verhaltensorientierte Perspektive zieht explizit das Wettbewerbsverhalten als Einflussfaktor des Unternehmenserfolges heran. Ziel dieser Perspektive ist es, den Unternehmenserfolg einzelner Unternehmen in einer Branche zu erklären. Nach dieser Perspektive resultieren die Unterschiede des Unternehmenserfolges aus den verschiedenen strategischen Verhaltensweisen der einzelnen Unternehmen.

Das strategische Verhalten von Unternehmen wird insbesondere durch die folgenden zwei Aspekte beeinflusst:

  • die Attraktivität der Märkte und Branchen
  • die Positionierung eines Unternehmens mit Hilfe der geeigneten Unternehmensstrategie innerhalb eines Marktes bzw. einer Branche

Attraktivität einer Branche

Die Attraktivität einer Branche kann sehr stark variieren, wodurch sich die Frage ergibt, in welcher Branche ein Unternehmen am besten tätig sein sollte, falls es in mehreren Branchen agiert.

In der Regel sollten sich Unternehmen für die Märkte entscheiden in denen die Wettbewerbsintensität niedrig ist, da so die erzielbaren Gewinne meist höher sind. Das strategische Verhalten von Unternehmen sollte deshalb dadurch gekennzeichnet sein, dass es in attraktive Branchen investiert und in unattraktive Branchen Ressourcen abzieht.

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Nachdem ein Unternehmen die attraktiven Branchen bestimmt hat, versucht es sich innerhalb dieser attraktiven Branchen zu positionieren. So sind Unternehmen bemüht durch eine geeignete Wettbewerbsstrategie eine überlegene Wettbewerbsposition aufzubauen, um hierdurch wiederum den Unternehmenserfolg zu steigern.

Generische Grundstrategien

In einem früheren Artikel habe ich bereits über die generischen Grundstrategien gesprochen. Hier nun noch einmal die wichtigsten Dinge im Überblick.

Im Kern gibt es zwei verschiedene Grundstrategien:

  • Kostenführerschaftsstrategie
  • Differenzierungsstrategie

Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, durch niedrige Kosten und dadurch resultierenden günstigeren Produkte einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.

Die Differenzierungsstrategie hingegen bemüht sich ein branchenweit einzigartiges Leistungsangebot zu erstellen, um sich dadurch von den Wettbewerbern abzuheben.

Nischenstrategie

Zu diesen beiden Grundstrategien können wir noch eine weitere Strategieform hinzufügen: die Nischenstrategie. Die Nischenstrategie fokussiert sich auf ein begrenztes Marktsegment und versucht dort die Kundenbedürfnisse so gut es geht zu befriedigen.

Konzept der strategischen Gruppen

Eine strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen einer Branche, die ähnliche Wettbewerbsstrategien verfolgen und ähnliche strategische Eigenschaften und Verhaltensweisen aufweisen.

Das Konzept der strategischen Gruppe versucht die Profitabilitätsunterschiede innerhalb einer Branche zu erklären. Dadurch, dass Unternehmen unterschiedlichen strategischen Gruppen angehören, kann auch die Profitabilität der Unternehmen schwanken.

Dieser Ansatz wirft allerdings die Frage auf, warum sich nicht alle Unternehmen einer Branche die strategische Gruppe mit der erfolgsversprechendsten Orientierung anschließen.

Dieser Ansatz beantwortet diese Frage damit, dass die einzelnen Kriterien nach denen die verschiedenen strategischen Gruppen voneinander abgegrenzt sind, für Unternehmen Mobilitätsbarrieren darstellen. Möchte ein Unternehmen die Kriterien verändern, um einer bestimmten strategischen Gruppe anzugehören, kann dies nur unter erheblichen finanziellen Aufwand oder sogar unter Inkaufnahme eines erheblichen Risikos geschehen.

Dadurch wird auch der kurzfristige Wechsel in eine andere strategischen Gruppe erschwert, woraus sich wiederum eine gewisse Dauerhaftigkeit einer strategischen Gruppe ergibt.

Es gibt drei Bereiche von Mobilitätsbarrieren:

  •  marktbezogene Aspekte
    • z.B. Struktur der Produktprogramme, Vertriebskanäle etc.
  • Rahmenbedingungen der Wertschöpfung in der Branche
    • z.B. Kostendegressionsmöglichkeiten in der Produktion
  • Strukturmerkmale des einzelnen Unternehmens
    • z.B. Grad der vertikalen Integration, Diversifikation oder Organisationsstruktur

Die Unternehmen in der gleichen strategischen Gruppe stehen meist in einer intensiven Konkurrenz zueinander, welchen man auch Intragruppe-Wettbewerb nennt. Die Unternehmen in der gleichen Gruppe nutzen ähnliche Wettbewerbsstrategien und reagieren meist in ähnlicher Weise auf Umweltveränderungen.

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen in verschiedenen strategischen Gruppen – der Intergruppe-Wettbewerb – basiert hingegen auf anderen „Spielregeln“. Wenn sich allerdings die Zielgruppe dieser Unternehmen überschneiden, kann es auch hier zu sehr ähnlichen Reaktionen bei Umweltveränderungen kommen.

Nutzen für das Marketing

Es lässt sich festhalten, dass die Industrieökonomie für das Marketing wichtige Grundlagen zur Erklärung des Verhaltens von Wettbewerbern liefert. Die strukturorientierte und die verhaltensorientierte Perspektive ergänzen sich dabei sehr passend. Denn ein Unternehmen ist vor allem dann erfolgreich, wenn es zum einen in einer attraktiven Branche tätig ist (strukturorientierte Perspektive) und zum anderen eine für diese Branche passende Wettbewerbsstrategie verfolgt (verhaltensorientierte Perspektive).

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Allerdings bleibt auch festzuhalten, dass bei diesen beiden Perspektiven die Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen einer Branche vernachlässigt werden. Denn nicht nur zwischen den verschiedenen strategischen Gruppen, sondern auch zwischen den Unternehmen innerhalb einer strategischen Gruppe konnten erhebliche Erfolgsunterschiede festgestellt werden.

Als Reaktion auf diese Tatsache gerieten die internen Ressourcen eines Unternehmen nun in den Mittelpunkt der Betrachtung, wenn es darum geht den Erfolg von Unternehmen zu erklären.

Ressourcenbasierte Ansatz

Der Ressourcenbasierte Ansatz stellt eine wichtige Ergänzung zu den anderen industrieökonomischen Ansätze dar, denn nun wird der Erfolg eines Unternehmens aufgrund der internen Ressourcenausstattung eines Unternehmens erklärt.

Rumelt konnte zeigen, dass die Ressourcen eines Unternehmens einen bis zu 10-mal höheren Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmen haben können, als die Branchenzugehörigkeit bzw. Zugehörigkeit einer strategischen Gruppe.

Darüber hinaus können firmenspezifische Faktoren ca. 90% des langfristigen Unternehmenserfolges erklären, währenddessen die Gruppen- und Branchenzugehörigkeit zusammen nur rund 10% des Erfolgs erklären können.

Was sind die Ressourcen eines Unternehmens?

Zu den Ressourcen eines Unternehmens zählen die Dinge, die zur Wertschöpfung beitragen können. Ressourcen lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Assets und Fähigkeiten:

  • physischeAssets
    • z.B. Maschinen, Büroflächen, Computer etc.
  • intangibleAssets
    • z.B. Patente, Bekanntheit, Markennamen etc.
  • finanzielleAssets
    • z.B. freie Liquidität, finanzielle Reserven…
  • Fähigkeiten
    • z.B. Innovationsfähigkeit, Produktivität und Motivation der Mitarbeiter, Fähigkeiten des Managements…

All diese Assets und Fähigkeiten können zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn beispielsweise die Mitarbeiter motiviert sind, arbeiten diese produktiver, wodurch wiederum die Kosten sinken. Dadurch kann ein Unternehmen ggf. seine Produkte günstiger anbieten und so die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Neben diesen Ressourcen gibt es einen weiteren Ressourcenbegriff, den der Kernkompetenzen (Core Competencies). Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnen die besonderen Stärken des Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern. Kernkompetenzen sind besonders erfolgsversprechend im Rahmen der Wertschöpfungskette. Wenn ein Unternehmen dort wichtige Kernkompetenzen besitzt, kann es erhebliche Wettbewerbsvorteile realisieren.

VRIO-Framework

Die folgenden Anforderungen sollten erfüllt sein, damit das Unternehmen durch eine Ressource einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann.

  • Value
    • die Ressource sollte wertvoll sein, indem diese eine Verbesserung der Effizienz oder Effektivität des Unternehmens bewirkt.
  • Rareness
    • die Ressource sollte selten sein, indem diese bei möglichst wenigen Wettbewerbern vorhanden ist.
  • Imitability
    • die Ressource sollte nicht imitierbar oder substituierbar sein und dadurch nicht von anderen Unternehmen nachgeahmt werden können.
  • Organization
    • das Unternehmen sollte außerdem eine Organisation aufweisen mit deren Hilfe es möglich ist die Potentiale der Ressource auszuschöpfen.

Wenn eine Ressource diese vier Anforderungen erfüllt, kann diese zu einem Wettbewerbsvorteil führen und dadurch auch den Unternehmenserfolg steigern. So konnte gezeigt werden, dass die Ressourcen die dem VRIO-Framework entsprechen einen mehr als doppelt so starken Effekt auf den Unternehmenserfolg haben als Ressourcen, die diesen Anforderungen nicht genügen.

Im nächsten Beitrag wollen wir uns dann mehr auf die Interaktion zwischen den einzelnen Wettbewerbern konzentrieren, indem wir uns die spieltheoretischen Ansätze genauer ansehen.

 

Bildquelle: © shansekala – istockphoto.com

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