Zuletzt haben wir darüber gesprochen, welche Leitfragen Unternehmen bezüglich des Kundennutzens und der Positionierung gegenüber dem Wettbewerb beantworten sollten. In diesem Artikel möchte ich mich nun der Innovationsorientierung widmen.

Die wichtigsten Leitfragen in diesem Zusammenhang sind:

• Welches Ausmaß an Innovationsorientierung soll das Unternehmen grundsätzlich anstreben?
• Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichtet werden?
• Welche Technologien sollen mit welcher Intensität genutzt und weiterentwickelt werden?

Wie hoch sollte die Innovationsorientierung sein?

Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, schließlich kann für jedes Unternehmen und für jede Branche eine andere Vorgehensweise sinnvoller sein. Insgesamt können wir für verschiedene Strategietypen unterscheiden:

• Defender
  • Diese Unternehmen weisen eine geringe Innovationsorientierung auf. Sie konzentrieren sich auf die Verteidigung der erreichten Marktposition (deshalb „Defender). Diesen Strategietyp finden wir besonders in Kombination mit der Nischenstrategie (siehe die Grundstrategien nach Porter)
• Prospecor
  • Unternehmen dieser Strategie weisen eine hohe Innovationsorientierung auf. Dies zeigt sich besonders durch die permanente und aktive Suche nach neuen Chancen. So wird sehr stark in Forschung und Entwicklung investiert. Unternehmen, die diese Strategie verfolgen sind zudem meist sehr risikofreudig.
• Analyzer
  • Diese Unternehmen weisen eine mittlere Innovationsorientierung auf. Sie sind Innovationen zwar grundsätzlich aufgeschlossen, doch sie analysieren Chancen deutlich systematischer. So sind diese Unternehmen auch weniger risikofreudig, als Prospector-Unternehmen.
• Reactor
  • Bei dieser Strategie gibt es kein bestimmtes Muster, so wird häufig erst bei hoher Dringlichkeit auf Veränderungen der unternehmerischen Umwelt reagiert. Gerade in unsicheren Umweltsituationen kann diese Strategie durchaus sinnvoll sein.

Bezüglich der zweiten Leitfrage (Wie stark sollen die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer Märkte gewichtet werden?) geht es um das Objekt der Innovationsorientierung. Grundsätzlich kann ein Unternehmen im Bezug auf Produkte oder auf zu bearbeitende Märkte innovativ sein.

Hieraus ergibt sich eine Tabelle mit vier Strategietypen:

Die dritte Leitfrage (Welche Technologien sollen mit welcher Intensität genutzt und weiterentwickelt werden?) bezieht sich auf die Beurteilung von Technologien. Im Rahmen dieser Leitfrage gibt es zwei zentrale Konzepte, um Technologien zu beurteilen: Technologielebenszyklus und S-Kurven-Konzept.

Im Technologielebenszyklus gibt es wiederum drei verschiedene Technologietypen. Diese unterscheiden sich hinsichtlich des Wettbewerbspotentials und wie lange diese jeweils schon existieren.

• Schrittmachertechnologien
  • Diese sind erst neu entwickelt worden und befinden sich zum Teil noch in der Entwicklungsphase, also am Anfang ihres Lebenszyklus. Die weitere Entwicklung ist noch unsicher, aber sie weisen ein großes Potential auf. Da das Potential noch längst nicht ausgeschöpft ist, kann sich eine Investition lohnen.
• Schlüsseltechnologien
  • Diese Technologien existieren bereits eine Zeit lang und sind so in ihrem Lebenszyklus bereits fortgeschritten. Sie befinden sich derzeit noch in der Wachstumsphase und zeigen ein relativ hohes Zukunftspotential. Hier empfiehlt sich eine Investition.
• Basistechnologien
  • Diese existieren schon lange und sind so in ihrem Lebenszyklus bereits weit fortgeschritten. Das Potential ist weitestgehend ausgeschöpft, weshalb sich eine Investition häufig nicht mehr lohnt.

Das S-Kurven-Konzept zeigt die Leistungsfähigkeit einer Technologie und setzt diese in Bezug zu den kumulierten Forschung & Entwicklungs Ausgaben. Dadurch entsteht eine S-Förmige Kurve. Wie kommt nun diese Kurve zustande?

Zunächst wirken sich die F&E-Aufwendungen nicht  proportional auf deren Leistungfähigkeit (der neuen Technologie) aus. Es ist eine Vorleistung notwendig, bevor die Technologie ihr Potential entfaltet. Wenn nun aber zunehmend in eine Technologie investiert wird, stößt diese langsam an ihre Leistungsgrenze und der Grenznutzen der F&E-Aufwendungen nimmt stark ab.

Aufgrund dieser Tatsache wird bei Erreichen der Leistungsgrenze, diese Technologie oft durch eine neue, effizientere Technologie ersetzt. Wobei auch hier zunächst eine Vorleistung erbracht werden muss, bevor diese neue Technologie dann ihr Potential entfaltet und die alte Technologie ablösen kann.

Für Unternehmen bietet es sich hierbei an, ein Portfolio aus alten und neuen Technologien aufzubauen, da so die F&E-Ausgaben auf einem gleichmäßigen Niveau bleiben.

 

Im nächsten Artikel beschäftigen wir uns dann mit den wichtigen Leitfragen bezüglich des Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management.

 

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