Im letzten Beitrag haben wir uns einen Überblick über den Begriff des strategischen Managements verschafft. Nun wollen wir uns den ersten Ansatz anschauen, der im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung die wesentlichen Gründe für den Erfolg von Unternehmen untersucht hat.

Im den folgenden beiden Beiträgen beschäftige ich mich dann mit den etwas bekannteren Erfahrungskurvenmodell und dem Lebenszyklusmodell.

Erfolgsfaktoren für Unternehmen – das PIMS-Projekt

PIMS steht für Profit Impact of Market Strategies und geht auf die 50er Jahre zurück. Ziel dieses Ansatzes war die Untersuchung von branchenübergreifenden gültigen Aussagen über die Einflussfaktoren des Erfolges einer SGE (strategischen Geschäftseinheit). Zwar untersuchte man hier mehr die strategischen Geschäftseinheiten, doch lassen sich dieser Ergebnisse durchaus auch auf ein ganzen Unternehmen übertragen.

Damals startete der Konzern General Electrics den Aufbau einer großen Datenbank, welche die wesentlichen Daten zur Charakterisierung der strategischen Wettbewerbsposition von einzelnen SGE’s beinhalten sollte. Zu den besten Zeiten beinhaltete diese Datenbank Daten von über 3000 SGE’s aus 450 Unternehmen unterschiedlichster Branchen.

Der Erfolg der einzelnen SGE’s wurde durch die Kennzahl des RoI (Return on Investment -> Kapitalrendite) erfasst. Daneben wurden als Erfolgskennzahlen aber auch das ROS (Return on Sales -> Umsatzrendite), der Cash-Flow und Wachstumskennzahlen herangezogen.

Im Wesentlichen beziehen sich die gesammelten Daten in der PIMS-Datenbank auf 5 Bereiche:

  • Merkmale des geschäftlichen Umfeldes
    • lang- und kurzfristiges Marktwachstum, Preisentwicklung, Anzahl und Größe der Kunden, Kaufhäufigkeit & -umfang
  • Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheit
    • relativer Marktanteil in Relation zu den drei stärksten Konkurrenten, relative Produktqualität
  • Merkmale der Leistungserstellung
    • Investitionsintensivität, Ausmaß der vertikalen Integration, Kapazitätsauslastung, Produktivität
  • Budgetaufteilung
    • Budget für Werbung & Verkaufsförderung
  • Strategie der strategischen Geschäftseinheit
    • Änderungen beim relativen Preis oder Marketingaufwendungen

Nun wurde untersucht, ob es Zusammenhänge zwischen diesen Einflussgrößen und des RoI gibt. Dabei konnten besonders drei Zusammenhänge nachgewiesen werden:

  • Investitionsintensivität (negativer Zusammenhang)
  • relativer Marktanteil (positiver Zusammenhang)
  • relative Produktqualität (positiver Zusammenhang)

Die Investitionsintensivität wirkt sich negativ auf den RoI aus. Diese negative Korrelation hat zwei Gründe:

  • Die Investitionsintensivität wird als Verhältnis von Investitionsvolumen und Umsatz definiert. Dadurch wird die Profitabilität beeinträchtigt, wenn durch die zunehmende Investitionsintensivität das Abschreibungsvolumen im Verhältnis zum Umsatz steigt.
  • Eine hohe Investitionsintensivität drängt ein Unternehmen dazu, die teuren Kapazitäten möglichst hoch auszulasten. So kann dies dazu führen, dass um die entsprechenden Absatzzahlen zu erzielen, die Preise gesenkt werden müssen oder sehr teure Marketingmaßnahmen genutzt werden. Beides senkt natürlich die Profitabilität.

Der relative Marktanteil wirkt sich positiv auf den RoI aus. Das stammt hauptsächlich daher, weil große Unternehmen die Economies of Scale besser nutzen können. Ein Anbieter mit einem hohen Marktanteil verkauft mehr Produkte, sodass er in den verschiedenen Funktionsbereichen eines Unternehmens niedrigere Kosten erzielen kann. Zum Beispiel da er mit Lieferanten bessere Konditionen, aufgrund der hohen Nachfrage, aushandeln kann.

Doch wurde dieser positive Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment später noch kontrovers diskutiert. So wurde dieser Zusammenhang häufig als Scheinkorrelation bezeichnet. Die Scheinkorrelation meint, dass es zwar auf dem ersten Blick einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen gibt, auf dem zweiten Blick zeigt sich allerdings, dass dieser Zusammenhang aus der Wirkung einer dritten Variablen stammt.

Häufig diskutierte Drittvariablen sind beispielsweise die Folgenden:

  • Fähigkeiten des Managements
  • Unternehmenskultur
  • Unternehmensimage
  • Effizienz der Marktbearbeitung
  • Effizienz der Forschung und Entwicklung

So zeigten Untersuchungen zum Beispiel den Zusammenhang von den Fähigkeiten des Managements, dem relativen Marktanteil und dem Return on Investment. Das ist auch logisch, denn wenn das Management eines Unternehmens gut ist, dann wird das Unternehmen wohl auch seinen relativen Marktanteil ausbauen und die Kapitalrendite erhöhen können.

Aber auch wenn man sich den Einfluss von Drittvariablen vor Augen hält, so denke ich doch das es in vielen Fällen einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und RoI gibt. Große Unternehmen können häufig bessere Mitarbeiter rekrutieren, günstiger bei Ihren Lieferanten einkaufen, haben eine bekanntere Marke etc., all dies kann zu einer höheren Profitabilität führen.

Die relative Produktqualität weist einen fast unbestrittenen Einfluss auf den RoI auf. Schließlich können Unternehmen mit einer überlegenden Qualität höhere Preise verlangen. Zum anderen führt eine hohe Qualität zur Reduzierung von anderen Kostenfallen. So fallen zum Beispiel die Reklamationskosten niedriger aus und auch hohe Fehlerbehebungskosten werden vermieden.

Eine hohe relative Produktqualität kann zudem auch dazu führen, den eigenen Marktanteil zu erhöhen. Wenn die Kunden bei den angebotenen Produkten verstärkt auf die Qualität achten, wird sich voraussichtlich das Unternehmen mit der höchsten Qualität am ehesten durchsetzen können.

Im besten Falle kann also die relative Produktqualität beide Aspekte des RoI – die Kosten und Preise – in die richtige Richtung bewegen.

Über diese bereits genannten Einflussgrößen hinaus gibt es noch einige weitere Einflussgrößen, die den Return on Investment beeinflussen können:

  • kurz- und langfristiges Marktwachstum
  • Konzentrationsgrad auf Anbieter- und Abnehmerseite
  • Verhältnis der Wertschöpfung zum Umsatz (vertikale Integration)
  • Verhältnis des Umsatzes zur Beschäftigtenzahl
  • Kapazitätsauslastung
  • Verhältnis von Marketingaufwand zum Umsatz
  • allgemeine Unternehmensmerkmale, wie Unternehmensgröße und Diversifikationsgrad

Kritik an dem PIMS-Projekt

In einigen Untersuchungen wurden die folgenden drei Aspekte des PIMS-Projekt häufig kritisiert:

  • Datengrundlage
    • subjektive Bewertung einzelner Variablen (wie relative Produktqualität)
    • kurzfristige Betrachtung einzelner Variablen trotz langfristiger konzeptioneller Ausrichtung
    • mangelnde Repräsentation von weniger erfolgreichen SGE’s, nicht amerikanischen SGE’s, kleineren SGE’s und SGE’s aus dem Dienstleistungssektor
  • Untersuchungsmethodik
    • Rückschluss auf kausale Beziehungen aus Korrelationen (Problematik der Scheinkorrelation)
  • Strategieempfehlungen
    • einseitige Orientierung am ROI als Erfolgsgröße
    • Vernachlässigung möglicher Synergieeffekte zwischen einzelnen SGE’s eines Unternehmens
    • keine Berücksichtigung branchenspezifischer Besonderheiten

Zwar wurde das PIMS-Projekt 1999 eingestellt, aber dennoch finde ich, dass dieses Projekt uns wichtige Anhaltspunkte liefert, was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht.

Was bedeuten diese Ergebnisse konkret für Unternehmen?

Für kleine und mittelständische Unternehmen würden die Ergebnisse dieser Untersuchung bedeuten, dass es sich durchaus lohnt eine hohe Produktqualität zu verwirklichen. Aber ich würde auch nicht alles tun, um den Return on Investment zu erhöhen. So halte ich eine mittlere bis evtl. auch hohe Investitionsintensität für sehr sinnvoll. Schließlich müssen Unternehmen investieren, um ihren langfristigen unternehmerischen Erfolg zu sichern. Es lohnt sich nicht auf Investitionen zu verzichten, nur um kurzfristig die Rendite zu erhöhen.

Interessant finde ich zusätzlich die Betrachtung der Drittvariablen. Denn es zeigt sich, dass ein gutes Management einen hohen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Nicht umsonst zählt Warren Buffet (der erfolgreichste Investor der Welt) die Fähigkeiten des Managements zu den wichtigsten Aspekten, ob er in ein Unternehmen investiert.

Auch die Unternehmenskultur halte ich für einen sehr entscheidenden Erfolgsfaktor, um ein Unternehmen erfolgreich aufzustellen. So zeigt beispielsweise Apple, dass ein Unternehmen mit eine konkreten Vision und einer bestimmten Kultur deutlich erfolgreicher ist, als ein Unternehmen mit einer weniger ausgeprägten Unternehmenskultur.

Im nächsten Beitrag werde ich mir dann das Erfahrungskurvenmodell genauer ansehen, welches die Kostenentwicklung eines Produktes im Zeitablauf darstellt.

 

 

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Im letzten Beitrag haben wir uns verschiedene industrieökonomische Erklärungsansätze angesehen, wobei wir allerdings die Interaktion zwischen den einzelnen Wettbewerbern außer vor gelassen haben. Das soll sich nun ändern.

Spieltheorie

Die Spieltheorie hilft uns dabei das Verhalten einzelnen Akteure in einem Markt besser zu verstehen und sogar zu prognostizieren. Ziel der spieltheoretischen Erklärungsansätze ist es also das Verhalten einzelner Wettbewerber zu erklären.

Definition

Die Spieltheorie beschäftigt sich mit Entscheidungssituationen, in denen das Ergebnis einer Entscheidung von den Entscheidungen anderer Akteure abhängt.

Akteure

Die Akteure im Rahmen der Spieltheorie werden auch Spieler genannt. Man kann sich einen Spieler beispielsweise, als Manager eines Unternehmens vorstellen, der je nach Spiel, zwischen bestimmten Strategien wählen muss. Durch die Wahl der Strategie resultiert für den Spieler ein Nutzen. Dieser Nutzen allerdings wird zum einen von der eigenen Strategiewahl beeinflusst und andererseits auch von der Strategiewahl der anderen Spieler.

So kann nämlich die Wahl einer bestimmten Strategie von Spieler A, durchaus den Nutzen für Spieler B beeinflussen. Die Handlungen der Spieler stehen somit in einer Wechselbeziehung und die Spieler sind sich dieser Wechselbeziehung auch bewusst.

Desweiteren wird davon ausgegangen, dass jeder Spieler versucht seinen eigenen Nutzen zu maximieren und vollkommen rational handelt.

Spiel

Ein Spiel stellt dabei eine Entscheidungssituation dar, in welcher mindestens zwei Spieler zwischen verschiedenen Strategien wählen müssen. Die Spieler sind dabei an bestimmte Regeln gebunden.

Der Spielausgang hängt zum größten Teil vom Verhalten der Spieler ab und ist nicht völlig zufallsbedingt. Interessant ist auch, dass die Spieler die zu erwartenden Ergebnisse kennen, was in der Realität allerdings selten der Fall ist.

Die Spieler haben somit unterschiedliche Interessen und verfolgen jeweils die eigene Nutzenmaximierung, wodurch eine konfliktäre Verhandlungssituation entsteht. Häufig muss ein Spieler A, wenn ein anderer Spieler B seine Strategie ändert, auch seine eigene Strategiewahl überdenken und ggf. anpassen.

Zur einfacheren Darstellung der Ergebnisse abstrahiert man regelmäßig die Details eines Spiels, wie z.B. Ablauf der Spielzüge oder den Informationsstand der Spieler.

Nash-Gleichgewicht

Wenn sich beide Spieler für eine Strategie entschieden haben und eine Veränderung der Strategie für den Spieler einen Nachteil erzeugen würde, sprechen wir von dem Nash-Gleichgewicht.

Wenn Spieler A seine Strategie verändern würde, würde für ihn daraus ein Nachteil entstehen. Wenn Spieler B seine Strategie ändern würde, würde auch für ihn daraus ein Nachteil entstehen. Diesen Fall nennt man Nash-Gleichgewicht.

Es gibt also für keinen der Spieler eine einseitige Verbesserungsmöglichkeit.

Unternehmen A /Unternehmen BStrategie b1Strategie b2
Strategie a1100 : 10050 : 160
Strategie a2160 : 5030 : 30

In diesem Beispiel stehen die Zahlen für den Gewinn, welchen ein Unternehmen aus der jeweiligen Strategie ziehen kann. Die erste Zahl steht dabei für Unternehmen A und die zweite Zahl für Unternehmen B.

Falls sich Unternehmen A für Strategie a1 und Unternehmen B für Strategie b1 entscheiden sollte, würden beide Unternehmen einen Gewinn von jeweils 100 machen. Diese Option würde für beide Unternehmen einen guten Gewinn einbringen.

Es ist aber kein Nash-Gleichgewicht, denn ein Unternehmen könnte zur anderen Strategie wechseln (a2 bzw. b2). Dadurch würde sich nämlich das erste Unternehmen, welches sich für diese Strategie entscheidet (first mover) einen Vorteil generieren (first mover advantage).

Sobald sich aber ein Unternehmen für Strategie a2 bzw. b2 entschieden hat, ergibt dies ein Nash-Gleichgewicht.

Schließlich würde es sich weder für Unternehmen A, noch für Unternehmen B lohnen seine eigenen Strategie in diesem Fall zu wechseln.

Wenn sich z.B. Unternehmen A zuerst für die Strategie a2 entschieden hätte, würde es dem Unternehmen B nichts nützen, ebenfalls seine Strategie von b1 zu b2 zu wechseln.

In diesem Fall würden nämlich beide Unternehmen gerade einmal einen Gewinn von 30 erwirtschaften.

Wir sehen die Spieltheorie setzt sich ganz besonders mit den möglichen Reaktionen von den Wettbewerbern auseinander und versucht anhand des Prinzips der Nutzenmaximierung zu erklären, wie sich Unternehmen verhalten.

Strategieverhalten

Es gibt prinzipiell zwei Möglichkeiten das Strategieverhalten zu bestimmen:

  • Jedes Unternehmen wählt seine Strategie simultan (zur gleichen Zeit) wie die anderen Unternehmen. Allerdings ohne dabei die Strategiewahl des anderen zu kennen.
  • Die andere Möglichkeit ist, dass die Unternehmen ihre Strategien nicht simultan, sondern zeitlich versetzt treffen, wodurch die Unternehmen die Strategiewahl der anderen Unternehmens kennen.

 Gefangenendilemma

Es wurden zwei Verdächtige festgenommen und beschuldigt gemeinsam eine Straftat begangen zu haben. Beide Gefangenen werden in verschiedenen Räumen verhört, sodass der Gefangene A nicht weiß, was der andere Gefangenen B sagt und umgekehrt.

Die Beweise der Polizei reichen allerdings nur aus, um beide Gefangenen jeweils zwei Jahre ins Gefängnis zu sperren.

Die Gefangenen haben nun allerdings die Möglichkeit zu gestehen und so ihre Strafe zu verringern. Wenn ein Gefangener, als sogenannter Kronzeuge aussagt kommt er ohne Gefängnisstrafe davon, während der andere Gefangene für 5 Jahre in Gefängnis muss.

Wenn nun allerdings beide Gefangenen gestehen würden, müssen beide für jeweils 4 Jahre in Gefängnis, da sie aufgrund der guten Kooperation mit dem Gericht eine mildere Strafe bekommen.

Was wäre nun am sinnvollsten für die beiden Gefangenen bzw. wo liegt das Nash-Gleichgewicht?

Gefangener A / Gefangener BGestehenNicht gestehen
Gestehen4 : 40 : 5
Nicht gestehen5 : 02 : 2

Beim ersten mal als ich dieses Beispiel gesehen habe, dacht ich „ja liegt doch auf der Hand: für Beide 2 Jahre Gefängnis…“

Okay gehen wir es mal durch:

Angenommen beide Gefangenen gestehen nicht, aber beide sitzen noch in den Verhörzimmern. Ist es da nicht sinnvoller einfach zu gestehen, wenn man versucht die eigene Strafe so niedrig wie möglich zu halten? Ja, denn bei dieser Strategiewahl könnte jeder der beiden Täter seine eigene Strafe verringern, indem er gesteht.

Außerdem weiß man als Gefangener nicht, ob der andere vielleicht doch gesteht. Also ist es am sinnvollsten wenn beide gestehen, denn so können beide der 5-Jahres-Strafe entgehen und müssen nur für 4 Jahre in Gefängnis.

Arten des Wettbewerbs

Im Rahmen der Spieltheorie wurden verschiedene Arten des Wettbewerbs untersucht und wir wollen uns die Wichtigsten im Folgenden einmal ansehen:

  • Mengenwettbewerb

    Im Rahmen des Mengenwettbewerbs ist die produzierte Menge der einzige Entscheidungsparameter für die Wettbewerber.

    Der Umfang des Marktangebots hängt von der gesamten Produktionsmenge aller Wettbewerber ab. So hängt der Gewinn eines einzelnen Wettbewerbers von den Produktionsmengen der anderen Wettbewerber ab.

    Drei verschiedene Situationen sind denkbar:

    • alle Unternehmen wählen ihr Produktionsmenge gleichzeitig (simultan)
    • die Unternehmen wählen ihre Produktionsmengen nacheinander, also zeitlich versetzt
    • alle Unternehmen bilden ein Mengenkartell (siehe OPEC -> Erdölförderung)

    Aufbauend auf den Ergebnissen der Spieltheorie lassen sich folgende Aussagen treffen:

    • Ein simultaner Mengenwettbewerb führt zwar zu einer höheren Gesamtproduktionsmenge aller Wettbewerber, als in einem Monopol, aber eben auch zu deutlich niedrigeren Preisen und Gewinnen für die Unternehmen.
    • Mit Hilfe des first mover advantage erzielt das schnellere Unternehmen beim sequenziellen Mengenwettbewerb einen höheren Gewinn. Im zeitlich versetzten Mengenwettbewerb ist es daher empfehlenswert als first mover zu agieren.
    • Bei einem Mengenkartell sind die Gewinne für alle Wettbewerber in der Regel höher, als bei dem simultanen oder sequenziellen Wettbewerb. Es besteht allerdings die Gefahr, dass ein einzelner Wettbewerber aus dem Mengenkartell ausbricht und dadurch (kurzfristig) seinen Gewinn erhöhen kann, solange die anderen Wettbewerber nicht ebenfalls aus dem Kartell ausbrechen.
  • Preiswettbewerb

    Beim Preiswettbewerb wiederum stellt der Preis den einzigen Handlungsparameter der Wettbewerber dar. Die Unternehmen im Markt reagieren auf die Preisveränderungen der anderen Wettbewerber.

    Die folgenden Erkenntnisse lassen sich aus den Ergebnissen der Spieltheorie ziehen:

    • Wenn die Marktnachfrage steigt, sinken meistens die Preise kontinuierlich.
    • Wenn viele Wettbewerber im Markt tätig sind, steigt die Bereitschaft zu Preisnachlässen.
    • Ein Anbieter kann in manchen Situationen den eigenen Gewinn steigern, wenn er keine Kooperationsstrategie, sondern eine eigenständige Strategie mit niedrigen Preisen wählt, um dadurch die Nachfrage von den anderen Wettbewerbern abzuschöpfen.
    • Der Anbieter, dessen Marke von den Nachfragern am meisten präferiert wird, erzielt die höchsten Preise.
    • Preise die z.B. Neukunden angeboten werden, spielen auch eine große Rolle für die Preiswahrnehmung der anderen Kundengruppen.
  • Innovationswettbewerb

    Im Rahmen des Innovationswettbewerbs geht es hauptsächlich um die langfristigen Erfahrungen und die daraus resultierenden Kostenvorteile oder eben um die Entwicklung neuer Produkte.

    Eine Innovation kann einem Unternehmen dabei eine gewisse Monopolstellung einbringen.

    Aus dem Innovationswettbewerb folgt eine Steigerung der Forschung und Entwicklungs (F&E) Ausgaben, die allerdings langfristig zu dem Aufbau einer Monopolstellung und damit einhergehenden höheren Gewinnen führen können.

    • Durch die steigenden F&E-Ausgaben kommt es desweiteren zu einer Reduzierung der Stückkosten, was ebenfalls wiederum den Gewinn steigern kann.
    • Wenn ein Unternehmen aggressiv in F&E investiert, zeigt dies eine gewisse Kampfbereitschaft und kann dadurch bereits potenzielle Wettbewerber vom Markteintritt abschrecken.
    • Spieltheoretische Untersuchungen im Rahmen des Innovationswettbewerbs zeigen, dass first mover häufig einen höheren Umsatz ausweisen können, als second mover.
    • Zudem können first mover auf Basis ihres Innovationsvorteils Markeintrittbarrieren aufbauen, die dem Unternehmen dabei helfen seine Monopolstellung abzusichern.
    • Außerdem sind Produktinnovationen für second mover deutlich riskanter. Eine sinnvolle Verteidigungsstrategie für first mover könnte darin bestehen, neue Produktinnovationen zurückzuhalten und den second movern das Risiko eines Produktflops zu überlassen.

    Zum Schluss ist noch festzuhalten, dass sehr späte Folger eine nur sehr geringe Überlebenschance haben, wobei es hier in der Realität natürlich auch Ausnahmen gibt.

  • Produktvarianten- und Standortwettbewerb

    Bei dem Produktvariantenwettbewerb geht es darum, durch neue Produktvarianten, also durch die Produktdifferenzierung Nachfrage zu erzeugen.

    Bei dem Standortwettbewerb geht es hingegen darum, einen passenden Unternehmensstandort zu sichern, der einem bestimmte Standortvorteile bieten kann.

    Die Spieltheorie kommt hier zu den folgenden Ergebnissen:

    • Ein Unternehmen, welches bereits Kostenführer ist, braucht nicht unbedingt neue Produktvarianten einzuführen. Falls die Produktionskosten der Wettbewerber in einem Markt allerdings ähnlich sind, bietet die Produktdifferenzierung dem Unternehmen die Möglichkeit sich dem Preiswettkampf teilweise zu entziehen.
    • First Mover können zwar einen Produktdifferenzierungsvorteil haben, doch geht mit diesem Vorteil in der Produktdifferenzierung häufig ein Nachteil im Preiswettbewerb einher.
  • Werbewettbewerb

    In den Untersuchungen der Spieltheorie wurde zwischen der Werbung für bereits bestehende Produkte und der Werbung für Neuprodukte unterschieden.

    Der spieltheoretische Erklärungsansatz kommt zu den folgenden Ergebnissen:

    • Je stärker die Produkte eines Unternehmens differenziert sind, desto niedriger fallen in der Regel die Werbeausgaben für dieses Produkt aus.
    • Bei der Markteinführung sind höhere Werbeausgaben notwendig, um ein neues Produkt in einen Markt zu positionieren.
    • Ein Unternehmen kann durch hohe Werbeausgaben, seine Reputation erhöhen und damit ebenfalls eine Markteintrittsbarriere aufbauen, die neue potentielle Wettbewerber abschreckt.
    • Die Werbeausgaben haben oft einen kurzfristigen Effekt auf den Marktanteil eines Unternehmens.
    • Auch wenn Unternehmen innerhalb der Werbung stark konkurrieren, so können sie sich bei der Preissetzung hingegen kooperativ verhalten. Man denke nur einmal an die Preise für Sprit an den Tankstellen… Durch eine solche Kooperation können die Unternehmen ihre Gewinnmarge erhöhen.
    • Wenn ein Anbieter die Werbemaßnahmen des Absatzmittlers unterstützt, führt dies zu den höchsten Gewinnen für beide Unternehmen.
  • Kompatibilitätswettbewerb

    Vor allem in der Software Branche (Microsoft, Apple, Linux…) ist die Kompatibilität von Produkten von zentraler Bedeutung. Wenn eine Software ausschließlich auf Mac OS läuft, schließt dies alle Windows-Nutzer vom Kauf aus.

    Auch hier kam die Spieltheorie zu ganz interessanten Ergebnissen:

    • Die Marktschaffung hängt in hohem Maße von der installierten Basis ab; eine große installierte Basis kann dem Unternehmen auch in Zukunft gute Umsätze bescheren.
    • Durch die Nutzung von Netzeffekten, wenn zum Beispiel die Produktion von Komplementärgütern gefördert wird können weitere Umsatzpotentiale erschlossen werden.
    • Marktführer sollten schnell und aggressiv auf neue Wettbewerber reagieren. Wenn die installierte Basis groß genug ist, kann zum Beispiel die Inkompatibilität des neuen Wettbewerbers als Eintrittsbarriere genutzt werden.
    • Markteintretende sollten hingegen auf die Kompatibilität ihrer Produkte zum Marktführer achten. Es sollte also die installierte Basis verwendet werden, um so höhere Gewinne zu erzielen.
  • Qualitätswettbewerb

    Auch mit der Qualität können sich Unternehmen von anderen Wettbewerbern differenzieren. Eine hohe Qualität kann dabei zu einem sehr wirkungsvollen Wettbewerbsvorteil werden.

    Die Spieltheorie kommt zu den folgenden Ergebnissen:

    • Qualitätsführer haben höhere Gewinne, Marktanteile und Preise. Die jeweilige Höhe dieser Punkte hängt dabei von dem Qualitätsvorsprung ab. Aufgrund dieser Vorteile kann sich die Qualitätsführerschaft auch bei linear oder überproportional steigenden Kosten lohnen.
    • Nicht-Qualitätsführer befinden sich hingegen in einem Dilemma, denn die Erhöhung der Qualität erfordert eine Erhöhung der F&E Ausgaben, wodurch wiederum die Gewinne sinken.
    • Wenn neue Wettbewerber in einem Markt eintreten, kann ein Unternehmen diesen Markteintritt nur schwer direkt aufgrund der tatsächlichen Qualität seiner Produkte abwehren. Dennoch sollten sich Qualitätsführer darauf konzentrieren ihre Position weiter auszubauen, denn dies führt zum Aufbau einer positiven Reputation, die wiederum eine Markteintrittsbarriere darstellt.
    • Unternehmen sollten die Qualität von Güter mit Erfahrungseigenschaften mit dem Angebot einer Herstellergarantie unterstreichen.

Fazit

Festzuhalten ist, dass die Spieltheorie die Wirklichkeit in einer sehr vereinfachten Weise darstellt, weshalb die Ergebnisse aus dem spieltheoretischen Ansatz zunächst mit Sorgfalt zu bewerten sind.

Dennoch finde ich, dass die Spieltheorie Entscheidern bei einer Reihe von strategischen Fragen weiterhelfen kann.

Im nächsten Artikel beginnen wir dann damit, uns näher mit der Marktforschung auseinander zu setzen.

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Laut Wikipedia wird unter Online Reputation Management (Akronym ORM) „ die Überwachung und Beeinflussung des Rufs einer Person, einer Organisation oder eines Produkts in digitalen Medien“ verstanden. Hinter dieser trockenen Definition verbirgt sich jedoch ein ganz spannendes Feld, denn es geht darum, das Bild, das ein Unternehmen in der digitalen Öffentlichkeit hinterlässt, zu messen, zu analysieren, zu kontrollieren und zu verbessern.

In einer Welt, in der 71% der Onlinekäufer Beurteilungen  lesen und 77% sich von diesen beeinflussen lassen (Forrester & Jupiter Research), ist es für jedes Unternehmen geradezu Pflicht, sich um sein online Image zu kümmern. Richtig eingesetzt kann ORM sich zu einer weiteren, wertvollen Quelle von wichtigen Erkenntnissen entwickeln und Antworten liefern auf Fragen wie: „Wie kommt meine Dienstleistung oder mein Produkt am Markt an“? „Wie wird mein Unternehmen wahrgenommen im Vergleich mit meinen Wettbewerbern“?  „Wie ist die Qualität meiner Kundenbetreuung und meines Beschwerdemanagements?“ … Wichtige Fragen, und das sind nur einige wenige Beispiele! Ferner lassen sich durch langfristige statistischen Auswertungen Trends erkennen (z.B. die allgemeine Kundenzufriedenheit nimmt ab) und rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen. Nicht zuletzt kann auch die Intensität der Interaktion der Kunden mit der Marke („Wieso habe ich wesentlich weniger Kommentare und Bewertungen als mein Wettbewerber?“) gemessen und verbessert werden.

Experten sind sich einig, dass alle Unternehmen, die in einem B2C Umfeld tätig sind (und nicht nur Online-Unternehmen, wie manchmal fälschlicherweise angenommen wird) eine wie auch immer geartete Kontrolle über ihren Online Image brauchen. Dies gilt auch für viele Unternehmen, die ausschließlich im B2B Bereich tätig sind, denn auch Geschäftskunden haben private Accounts im Social Media Bereich und können durchaus ihre Meinung dort mitteilen.

Online Image aufbauen und kontrollieren

Um sein Online Image pflegen zu können, muss ein Unternehmen zunächst mal ein Online Image haben. Entweder entsteht dieses auf spontane und unkontrollierte Weise, z.B. durch inoffizielle Fan-Seiten, Kritik-Seiten oder von Kunden angelegten Profile auf Bewertungsportalen, oder das Unternehmen kümmert sich vom Anfang an um dieses Thema und entwickelt diese Seiten selbst. Offensichtlich ist die zweite Variante zu empfehlen, denn so kann man vom Anfang an sein Online Image strukturiert pflegen und die Grundlagen für die spätere Entwicklung in die gewünschte Richtung legen. So sollte jedes Unternehmen die folgenden Schritte gehen:

  1. Definition des gewünschten Online Images
  2. Identifizierung der Medien (Social Media, Bewertungsportale, Fachportale etc.) in denen das Online Image optimal definiert und gepflegt werden kann
  3. Anlegen entsprechender Seiten / Profile in diesen Medien
  4. Einladung an Bestandskunden, die Seiten zu besuchen und das Unternehmen zu bewerten

Ist das Online Image aufgebaut, muss es kontrolliert gepflegt und weiter entwickelt werden. Als Erstes braucht das Unternehmen ein Instrument, um das Online Image zu messen. In der Praxis höre ich oft: „Wozu brauche ich ein gesondertes Instrument, ich kann mich doch einfach googeln?“ Stimmt, in den gängigen Suchmaschinen werden die gesuchten Informationen gewiss dargestellt. Aber: die Suchmaschinen aktualisieren ihre Inhalte in Abständen von 3 – 6 Wochen. Kein Unternehmen kann sich leisten, Probleme erst nach dieser Zeitspanne zu erkennen. Alternativ kann man sicherlich alle relevanten Portale selbst durchsuchen. Abgesehen davon, dass diese Variante Zeit raubend ist, was in beiden Fällen fehlt ist die statistische Beobachtung der langfristigen Entwicklung, die absolut wichtig ist für ein erfolgreiches Online Reputation Management.

Also sind spezifische Werkzeuge das Mittel der Wahl, aber welches soll man nehmen? Dazu eignen sich verschiedene Standard-Tools oder auch Eigenentwicklungen. Vom letzteren ist zumindest am Anfang abzuraten, denn der Entwicklungsaufwand kann sich, je nach Anforderungen, durchaus im 6-stelligen Bereich bewegen. Aber es gibt auf dem Markt viele gute Lösungen, die die erforderlichen Einsichten bereit stellen. Die meisten davon werden als Saas, „Software as a Service“ angeboten, d.h. das Unternehmen zahlt eine monatliche oder jährliche Miete für die Nutzung der Software. Investitionen in Hardware oder Software fallen dabei nicht an, dafür befinden sich die Daten außerhalb des Unternehmens.

Ist das passende Instrument identifiziert und installiert, können verschiedenste Aspekte und Fragestellungen kontrolliert, analysiert und letztendlich auch verbessert werden. Man sollte mindestens auf die folgenden Fragen achten:

  • Ist mein Unternehmen auf den Plattformen vertreten, wo meine (potentiellen) Kunden aktiv sind?
  • Bekommen wir von den Kunden genug Feedback in Form von Bewertungen, Kommentaren usw.?
  • Wie sieht dieses Feedback in seiner aktuellen Fassung aus und wie ist die langfristige Entwicklung?
  • Wie kommen meine neuen Produkte und Dienstleistungen bei den Kunden an?
  • Wie kommt meine Kundenbetreuung und mein Beschwerdemanagement am Markt an?
  • „Spricht“ man (gut) genug über mein Unternehmen?

Natürlich sind das nur einige Grundfragen, in der Praxis erlebt man dann eine ungleich größere Vielfalt an Aspekten, die je nach Unternehmen von Bedeutung sind.

Doch letztendlich wollen alle Unternehmen das gleiche Ziel erreichen: das Online Image so entwickeln und pflegen, dass es die langfristigen Unternehmensziele nachhaltig unterstützt. Und das kann man ausschließlich durch eine ständige Pflege und Kontrolle erreichen.

Die Pflege bedeutet vor allem, dass das Unternehmen seine (hoffentlich zufriedenen) Kunden animieren soll, Ihre Erfahrungen zu kommunizieren. Es ist bekannt, dass ein unzufriedener Kunde viel eher und viel intensiver über seine Erfahrung spricht bzw. schreibt, als ein zufriedener Kunde. Das liegt daran, dass eine einwandfrei funktionierende Ware oder Dienstleistung als selbstverständlich, ja gar als berechtigter Anspruch vom Kunden wahrgenommen wird. Eine negative Erfahrung, hingegen, wird allzu oft persönlich genommen. Deswegen gilt: animieren Sie Ihre Kunden, Sie zu bewerten!

Wie gehe ich mit negativen Kommentaren um?

Auf der anderen Seite der Image-Bilanz wird es jedoch immer auch Kunden geben, die (berechtigt oder nicht) ihre negativen Erfahrungen kommunizieren werden. Spätestens seit der Duden das Wort „Shitstorm“ aufgenommen hat, wissen wir: durch die gewaltige Multiplikatorenkraft moderner Online Medien kann aus einer Kleinigkeit ein ernstes Problem werden. Negative Kommentare können schnell „anstecken“ und zu weiteren negativen Bewertungen führen. Das mühsam aufgebaute positive Image ist schnell dahin. Doch wie geht man damit um? Der größte Fehler ist, die negativen Kommentare zu löschen. Niemand lässt sich gern den Mund verbieten und ein verärgerter Kunde wird immer eine andere Plattform finden, die das Unternehmen ggf. nicht beeinflussen kann, um sich Gehör zu verschafften. Ein anderer gravierender Fehler ist, die Kommentare einfach zu ignorieren. Das generiert lediglich eine „jetzt erst recht“ Situation. Und nicht zuletzt: nicht dem Kunden (öffentlich) widersprechen. Einen offenen Streit mit einem Kunden kann man nicht gewinnen, denn im Zweifelsfall hat man zwar das Disput für das Unternehmen entschieden, aber den Kunden dabei verloren. Das folgende Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt:

  1. Den Kunden öffentlich ansprechen, Bedauern über die Situation äußern und Hilfe anbieten
  2. Die Diskussion aus dem öffentlichen Raum in eine privates Medium (z.B. E-Mail) verlagern
  3. Problem gemeinsam mit dem Kunden lösen!
  4. Anschließend in den öffentlichen Raum zurückkehren und den positiven Ausgang kommunizieren

Natürlich eröffnen sich in der Praxis weitaus mehr Facetten und Detailfragen im weiten Feld des Online Reputation Managements. Unternehmen, die den Anregungen aus diesem Überblick folgen, werden es jedoch leichter haben, den richtigen und einfachen Einstieg in dieses Thema zu finden.

 

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Dieser Gastartikel wurde von Dipl.-Inform. Adrian Taciulescu, CEO von ReputationCloud geschrieben. Reputation Cloud hilft Ihnen dabei, ihre Unternehmensreputation im Internet zu verfolgen, zu analysieren und zu messen.

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Zuletzt haben wir uns mit der Entscheidungstheorie beschäftigt, die sich mit der systematischen Analyse von Entscheidungen auseinandersetzt.

Nun soll es darum gehen, wie Unternehmen bzw. Entscheider bei Ungewissheit Entscheidungen treffen. Bei Entscheidungen unter Ungewissheit verstehen wir, dass ein Entscheider ein bestimmtes Ziel verfolgt, aber mehrere Umweltzustände eintreten können und er nicht weiß welcher Umweltzustand eintreten wird.

Wir können desweiteren zwischen folgenden Situationen unterscheiden:

  • Entscheidungen bei Unsicherheit

Bei Entscheidungen unter Unsicherheit, ist dem Entscheider lediglich bekannt, dass irgendeiner der möglichen Umweltzustände eintreten wird.

  • Entscheidungen bei Risiko

Bei Entscheidungen unter Risiko sind dem Entscheider subjektive oder objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten für die einzelnen Zustände gegeben. Die Summe aller Eintrittswahrscheinlichkeiten ergibt dabei natürlich 1.

Häufig können Entscheider mit Hilfe des Dominanzprinzips ungünstige Entscheidungsalternativen eliminieren. Weiterlesen