Industrieökonomische Erklärungsansätze

Im Gegensatz zum vorherigen Artikel liegt den industrieökonomischen und spieltheoretischen Erklärungsansätzen keine unternehmensinterne Perspektive zugrunde. Kernthemen dieser beiden Erklärungsansätzen sind das Wettbewerbsumfeld, sowie die Interaktion mit den Wettbewerbern.

In den nun folgenden industrieökonomischen Erklärungsansätzen wird das Wettbewerbsverhalten betrachtet, allerdings ohne, dass einzelne Wettbewerber genauer untersucht werden. So haben die Handlungen eines Wettbewerbers bei diesen Ansätzen keinen unmittelbaren Einfluss auf die Ergebnisse der Handlungen anderer Wettbewerber.

Industrieökonomische Erklärungsansätze

In den frühen ökonomischen Ansätzen zum Erklären des Verhaltens der Wettbewerber liefert die Industrieökonomie einen wichtigen Beitrag. Aus der Volkswirtschaftslehre entwickelte sich durch die Arbeiten von Mason und Bain die Industrieökonomie.

Industrieökonomie:

Die Industrieökonomie befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen Branchenstruktur, Wettbewerbsverhalten und Erfolg.

Der Erfolg eines Unternehmens (performance) ergibt sich im Rahmen der Industrieökonomie aus den Strukturmerkmalen der Branche (bzw. des Marktes -> structure), zudem wirken sich die strategischen Verhaltensweisen aller Unternehmen in der Branche auf den Unternehmenserfolg aus (conduct).

Die Industrieökonomie wird in die strukturorientierte Perspektive (Fokus auf Markt-/Branchenstruktur) und die verhaltensorientierte Perspektive (Fokus auf dem strategischen Verhalten der Wettbewerber) unterteilt.

Strukturorientierte Perspektive

Das zentrale Thema der strukturorientierten Perspektive ist die Erklärung von Unterschieden bezüglich des Unternehmenserfolges zwischen verschiedenen Marken bzw. Branchen. Der Erfolg eines Unternehmens wird in dieser Perspektive durch die Profitabilität ausgedrückt.

Im Rahmen der strukturorientierten Perspektive wird in der Regel angenommen, dass die Unternehmen innerhalb einer Branche homogen sind und das Verhalten einzelner Unternehmen fast vollständig durch die Strukturmerkmale der jeweiligen Branche erklärt wird.

Die Strukturmerkmale beschreiben die Form, den Zustand und die Zusammensetzung eines Marktes bzw. einer Branche. Es konnte belegt werden, dass die folgenden Strukturmerkmale einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben:

  • Höhe der Eintrittsbarrieren
  • Größenkonzentration der Anbieter im Markt
  • Grad der Produktdifferenzierung

Innerhalb der strukturorientierten Perspektive lassen sich zwei Ansätze unterscheiden:

Im ersten Ansatz wird die Struktur eines Marktes durch die Anzahl der Anbieter und die Art der Produkte beschrieben.

Der zweite Ansatz beschreibt hingegen die Marktstruktur vor allem durch die Wettbewerbsintensität.

Erste Ansatz

Bezüglich der Anzahl der Anbieter in einem Markt können drei Situationen eintreten:

  • Monopol (ein Unternehmen tritt in einem Markt, als einziger Anbieter auf)
  • Oligopol (einige wenige Unternehmen agieren in einem Markt)
  • Polypol (eine große Anzahl von Anbietern treten in einem Markt auf)

Eine Sonderrolle spielt das sogenannte Duopol, welches einen Markt beschreibt in dem zwei Anbieter auftreten und den Markt unter sich aufteilen.

Nun wird in diesem Ansatz noch eine zweite Dimension berücksichtigt: die Art der angebotenen Produkte.

Wir unterscheiden hier zwischen zwei Arten von Produkten:

  • homogene Produkte (auch undifferenzierte Produkte z.B. Strom, Gold)
  • heterogene Produkte (auch differenzierte Produkte; diese weisen wichtige spezifische Merkmale auf oder decken ganz bestimmte Kundenbedürfnisse ab, z.B. Autos, Mode)

Wenn wir nun diese beiden Dimensionen kombinieren ergibt sich eine interessante Tabelle.

Art der Produkte / Anzahl der AnbieterEinerWenigeViele
Homogene ProdukteReines MonopolReines OligopolVollkommener Wettbewerb
Heterogene ProdukteReines MonopolDifferenziertes OligopolMonopolistischer Wettbewerb
  • Reines Monopol
    • Wenn ein Anbieter alleine in einem Markt auftritt, sprechen wir – unabhängig davon – ob die Produkte homogen oder heterogen sind, von einem reinen Monopol.
  • Reines Oligopol
    • Bei wenigen Anbietern und homogenen Produkten sprechen wir von einem reinen Oligopol.
  • Differenziertes Oligopol
    • Wenige Anbieter und heterogene Produkte kennzeichnen ein differenziertes Oligopol.
  • Vollkommener Wettbewerb
    • Viele Anbieter und homogene Produkte entsprechen der Marktstruktur des vollkommenen Wettbewerbs. Auf dieser Marktstruktur fußen viele volkswirtschaftlichen Theorien.
  • Monopolistischer Wettbewerb
    • Viele Anbieter und heterogene Produkte bilden die Marktstruktur des monopolistischen Wettbewerbs. In dieser Marktstruktur tritt jeder Anbieter als Monopolist auf, denn er bietet stark differenzierte Produkte an, wodurch wohl kein anderes Unternehmen exakt die gleichen Produkte anbieten kann. Eine Produktdifferenzierung führt so auch häufig zur Erhöhung der Gewinne.

In diesem ersten Ansatz wird also davon ausgegangen, dass der Erfolg von Unternehmen umso größer ausfällt, desto stärker die Marktstruktur einem Monopol gleicht. Wenn die Marktstruktur allerdings eher dem des vollkommenen Wettbewerbs gleicht, fällt der Unternehmenserfolg deutlich geringer aus.

Diese Erkenntnis kommt daher, dass das strategische Verhalten der Wettbewerber in einem vollkommenen Wettbewerb deutlich aggressiver ist, als in einem monopolistischeren Markt.

So führen Unternehmen in vollkommenen Märkten häufig sehr harte Preiskriege, sodass es sich kaum noch lohnt im Markt aktiv zu sein.

Zweite Ansatz

Im zweiten Ansatz werden die Marktstrukturen anhand der Wettbewerbsintensität beschrieben. Ein zentrales Modell im Rahmen dieses Ansatzes ist das Fünf-Kräfte-Modell von Porter.

Dieses Modell definiert fünf Einflussgrößen, die die Wettbewerbsintensität zwischen den Anbietern einer Branche stark beeinflussen:

  • Rivalität unter derzeitigen Wettbewerbern
    • z.B. Kampf der Airlines um Kunden
  • Bedrohung der derzeitigen Wettbewerber durch potentielle neue Wettbewerber
    • z.B. Bedrohung der Lufthansa und AirBerlin durch Billig-Anbieter wie Ryanair
  • Bedrohung der derzeitigen Anbieter durch neue Substitutions-Produkte
    • z.B. Bedrohung der klassichen Handy-Hersteller durch neue moderne Smartphones
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
    • z.B. hohe Verhandlungsmacht von Lieferanter seltener Erden
  • Verhandlungsmacht der Abnehmer
    • besonders hohe Verhandlungsmacht im B2B-Bereich, z.B. Verhandlungsmacht von Apple mit seinem Zulieferer Foxconn

Je höher, die durch die Einflussfaktoren bestimmte Wettbewerbsintensität ist, desto geringer ist die durchschnittliche Profitabilität der Anbieter in dieser Branche. Allerdings kann sich die Wettbewerbsintensität in einer Branche sehr schnell ändern, da diese eine hohe Dynamik aufweisen kann.

Oftmals wird an der strukturorientierten Perspektive kritisiert, dass der Unternehmenserfolg ausschließlich anhand von Merkmalen der Branchenstruktur erklärt wird. Dadurch werden Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen ausgeklammert.

Aus diesem Grund entwickelte sich die verhaltensorientierte Perspektive

Verhaltensorientierte Perspektive

Die verhaltensorientierte Perspektive zieht explizit das Wettbewerbsverhalten als Einflussfaktor des Unternehmenserfolges heran. Ziel dieser Perspektive ist es, den Unternehmenserfolg einzelner Unternehmen in einer Branche zu erklären. Nach dieser Perspektive resultieren die Unterschiede des Unternehmenserfolges aus den verschiedenen strategischen Verhaltensweisen der einzelnen Unternehmen.

Das strategische Verhalten von Unternehmen wird insbesondere durch die folgenden zwei Aspekte beeinflusst:

  • die Attraktivität der Märkte und Branchen
  • die Positionierung eines Unternehmens mit Hilfe der geeigneten Unternehmensstrategie innerhalb eines Marktes bzw. einer Branche

Attraktivität einer Branche

Die Attraktivität einer Branche kann sehr stark variieren, wodurch sich die Frage ergibt, in welcher Branche ein Unternehmen am besten tätig sein sollte, falls es in mehreren Branchen agiert.

In der Regel sollten sich Unternehmen für die Märkte entscheiden in denen die Wettbewerbsintensität niedrig ist, da so die erzielbaren Gewinne meist höher sind. Das strategische Verhalten von Unternehmen sollte deshalb dadurch gekennzeichnet sein, dass es in attraktive Branchen investiert und in unattraktive Branchen Ressourcen abzieht.

Nachdem ein Unternehmen die attraktiven Branchen bestimmt hat, versucht es sich innerhalb dieser attraktiven Branchen zu positionieren. So sind Unternehmen bemüht durch eine geeignete Wettbewerbsstrategie eine überlegene Wettbewerbsposition aufzubauen, um hierdurch wiederum den Unternehmenserfolg zu steigern.

Generische Grundstrategien

In einem früheren Artikel habe ich bereits über die generischen Grundstrategien gesprochen. Hier nun noch einmal die wichtigsten Dinge im Überblick.

Im Kern gibt es zwei verschiedene Grundstrategien:

  • Kostenführerschaftsstrategie
  • Differenzierungsstrategie

Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, durch niedrige Kosten und dadurch resultierenden günstigeren Produkte einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.

Die Differenzierungsstrategie hingegen bemüht sich ein branchenweit einzigartiges Leistungsangebot zu erstellen, um sich dadurch von den Wettbewerbern abzuheben.

Nischenstrategie

Zu diesen beiden Grundstrategien können wir noch eine weitere Strategieform hinzufügen: die Nischenstrategie. Die Nischenstrategie fokussiert sich auf ein begrenztes Marktsegment und versucht dort die Kundenbedürfnisse so gut es geht zu befriedigen.

Konzept der strategischen Gruppen

Eine strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen einer Branche, die ähnliche Wettbewerbsstrategien verfolgen und ähnliche strategische Eigenschaften und Verhaltensweisen aufweisen.

Das Konzept der strategischen Gruppe versucht die Profitabilitätsunterschiede innerhalb einer Branche zu erklären. Dadurch, dass Unternehmen unterschiedlichen strategischen Gruppen angehören, kann auch die Profitabilität der Unternehmen schwanken.

Dieser Ansatz wirft allerdings die Frage auf, warum sich nicht alle Unternehmen einer Branche die strategische Gruppe mit der erfolgsversprechendsten Orientierung anschließen.

Dieser Ansatz beantwortet diese Frage damit, dass die einzelnen Kriterien nach denen die verschiedenen strategischen Gruppen voneinander abgegrenzt sind, für Unternehmen Mobilitätsbarrieren darstellen. Möchte ein Unternehmen die Kriterien verändern, um einer bestimmten strategischen Gruppe anzugehören, kann dies nur unter erheblichen finanziellen Aufwand oder sogar unter Inkaufnahme eines erheblichen Risikos geschehen.

Dadurch wird auch der kurzfristige Wechsel in eine andere strategischen Gruppe erschwert, woraus sich wiederum eine gewisse Dauerhaftigkeit einer strategischen Gruppe ergibt.

Es gibt drei Bereiche von Mobilitätsbarrieren:

  •  marktbezogene Aspekte
    • z.B. Struktur der Produktprogramme, Vertriebskanäle etc.
  • Rahmenbedingungen der Wertschöpfung in der Branche
    • z.B. Kostendegressionsmöglichkeiten in der Produktion
  • Strukturmerkmale des einzelnen Unternehmens
    • z.B. Grad der vertikalen Integration, Diversifikation oder Organisationsstruktur

Die Unternehmen in der gleichen strategischen Gruppe stehen meist in einer intensiven Konkurrenz zueinander, welchen man auch Intragruppe-Wettbewerb nennt. Die Unternehmen in der gleichen Gruppe nutzen ähnliche Wettbewerbsstrategien und reagieren meist in ähnlicher Weise auf Umweltveränderungen.

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen in verschiedenen strategischen Gruppen – der Intergruppe-Wettbewerb – basiert hingegen auf anderen „Spielregeln“. Wenn sich allerdings die Zielgruppe dieser Unternehmen überschneiden, kann es auch hier zu sehr ähnlichen Reaktionen bei Umweltveränderungen kommen.

Nutzen für das Marketing

Es lässt sich festhalten, dass die Industrieökonomie für das Marketing wichtige Grundlagen zur Erklärung des Verhaltens von Wettbewerbern liefert. Die strukturorientierte und die verhaltensorientierte Perspektive ergänzen sich dabei sehr passend. Denn ein Unternehmen ist vor allem dann erfolgreich, wenn es zum einen in einer attraktiven Branche tätig ist (strukturorientierte Perspektive) und zum anderen eine für diese Branche passende Wettbewerbsstrategie verfolgt (verhaltensorientierte Perspektive).

Allerdings bleibt auch festzuhalten, dass bei diesen beiden Perspektiven die Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen einer Branche vernachlässigt werden. Denn nicht nur zwischen den verschiedenen strategischen Gruppen, sondern auch zwischen den Unternehmen innerhalb einer strategischen Gruppe konnten erhebliche Erfolgsunterschiede festgestellt werden.

Als Reaktion auf diese Tatsache gerieten die internen Ressourcen eines Unternehmen nun in den Mittelpunkt der Betrachtung, wenn es darum geht den Erfolg von Unternehmen zu erklären.

Ressourcenbasierte Ansatz

Der Ressourcenbasierte Ansatz stellt eine wichtige Ergänzung zu den anderen industrieökonomischen Ansätze dar, denn nun wird der Erfolg eines Unternehmens aufgrund der internen Ressourcenausstattung eines Unternehmens erklärt.

Rumelt konnte zeigen, dass die Ressourcen eines Unternehmens einen bis zu 10-mal höheren Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmen haben können, als die Branchenzugehörigkeit bzw. Zugehörigkeit einer strategischen Gruppe.

Darüber hinaus können firmenspezifische Faktoren ca. 90% des langfristigen Unternehmenserfolges erklären, währenddessen die Gruppen- und Branchenzugehörigkeit zusammen nur rund 10% des Erfolgs erklären können.

Was sind die Ressourcen eines Unternehmens?

Zu den Ressourcen eines Unternehmens zählen die Dinge, die zur Wertschöpfung beitragen können. Ressourcen lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Assets und Fähigkeiten:

  • physischeAssets
    • z.B. Maschinen, Büroflächen, Computer etc.
  • intangibleAssets
    • z.B. Patente, Bekanntheit, Markennamen etc.
  • finanzielleAssets
    • z.B. freie Liquidität, finanzielle Reserven…
  • Fähigkeiten
    • z.B. Innovationsfähigkeit, Produktivität und Motivation der Mitarbeiter, Fähigkeiten des Managements…

All diese Assets und Fähigkeiten können zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn beispielsweise die Mitarbeiter motiviert sind, arbeiten diese produktiver, wodurch wiederum die Kosten sinken. Dadurch kann ein Unternehmen ggf. seine Produkte günstiger anbieten und so die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Neben diesen Ressourcen gibt es einen weiteren Ressourcenbegriff, den der Kernkompetenzen (Core Competencies). Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnen die besonderen Stärken des Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern. Kernkompetenzen sind besonders erfolgsversprechend im Rahmen der Wertschöpfungskette. Wenn ein Unternehmen dort wichtige Kernkompetenzen besitzt, kann es erhebliche Wettbewerbsvorteile realisieren.

VRIO-Framework

Die folgenden Anforderungen sollten erfüllt sein, damit das Unternehmen durch eine Ressource einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann.

  • Value
    • die Ressource sollte wertvoll sein, indem diese eine Verbesserung der Effizienz oder Effektivität des Unternehmens bewirkt.
  • Rareness
    • die Ressource sollte selten sein, indem diese bei möglichst wenigen Wettbewerbern vorhanden ist.
  • Imitability
    • die Ressource sollte nicht imitierbar oder substituierbar sein und dadurch nicht von anderen Unternehmen nachgeahmt werden können.
  • Organization
    • das Unternehmen sollte außerdem eine Organisation aufweisen mit deren Hilfe es möglich ist die Potentiale der Ressource auszuschöpfen.

Wenn eine Ressource diese vier Anforderungen erfüllt, kann diese zu einem Wettbewerbsvorteil führen und dadurch auch den Unternehmenserfolg steigern. So konnte gezeigt werden, dass die Ressourcen die dem VRIO-Framework entsprechen einen mehr als doppelt so starken Effekt auf den Unternehmenserfolg haben als Ressourcen, die diesen Anforderungen nicht genügen.

Im nächsten Beitrag wollen wir uns dann mehr auf die Interaktion zwischen den einzelnen Wettbewerbern konzentrieren, indem wir uns die spieltheoretischen Ansätze genauer ansehen.

 

Bildquelle: © shansekala – istockphoto.com

/0 Kommentare/von

Neuere Ansätze der Organisationstheorie

Nachdem wir im letzten Beitrag einigen Ansätze der früheren Organisationstheorien betrachtet haben, möchten wir uns nun den aktuelleren Organisationstheorien zuwenden.

Ich kann Sie bereits jetzt vorwarnen, dass dieser Artikel etwas länger werden wird, aus diesem Grund habe ich im Folgenden, die verschiedenen Ansätze verlinkt, sodass Sie direkt zu der Organisationstheorie gelangen, die sie am meisten interessiert.

Die neueren Ansätze bauen häufig auf den Älteren auf, befassen sich allerdings meist mit spezielleren Fragestellungen.

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Dieser Ansatz erklärt, wie Unternehmen die Entscheidungen ihrer Mitarbeiter koordinieren können.

Systemtheoretische Ansätze

Die systemtheoretischen Ansätze setzen sich damit auseinander, wie die verschiedenen Teilbereiche eines Unternehmens zueinander in Beziehung stehen und wie kritische Ressourcen der Umwelt (beispielsweise Kunden) für das Unternehmen gesichert werden können.

Situativer Ansatz

Dieser Ansatz beschäftigt sich damit, wie sich die Umwelt allgemein auf das Unternehmen auswirkt.

Institutionsökonomische Ansätze

Diese Ansätze stellen die Effizienz der Organisationsformen von Unternehmen in den Vordergrund.

Neuere Ansätze der Organisationstheorie

Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Im Rahmen der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie werden Unternehmen als Systeme verstanden, in welchen die Entscheidungen der einzelnen Mitarbeiter koordiniert werden müssen, um dadurch die Unternehmensziele zu erreichen.

In diesem Ansatz werden Entscheidungsprozesse nicht mit Hilfe der Entscheidungslogik erklärt, sondern als menschliches Entscheidungsverhalten. Das heißt, dass man nicht davon ausgeht, dass Individuen vollkommen rational agieren können.

Zentraler Aspekt der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie ist der, dass die Mitarbeiter in ihren Entscheidungsprozessen zwei Beschränkungen unterliegen.

Erstens wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeiter nur über begrenzte Kapazitäten zur Informationsverarbeitung verfügen. Zweitens ist man der Meinung, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Engagement im Unternehmen begrenzt ist.

Begrenzte Rationalität

Aufgrund der begrenzten Kapazitäten zur Informationsverarbeitung der Mitarbeiter spricht man auch von einer begrenzten Rationalität (engl. bounded rationality)

Auch wenn Entscheider versuchen rationale Entscheidungen zu treffen, so verhindern die beschränkten kognitiven Fähigkeiten, dass man objektive und rationale Entscheidungen zu treffen.

Aus der begrenzten Rationalität folgen drei Beschränkungen:

  • Begrenzte Auswahl von Entscheidungsalternativen
    • durch die begrenzten kognitiven Fähigkeiten können Entscheider nicht sämtliche denkbaren Entscheidungsalternativen gegeneinander abwägen.
  • Unvollständigkeit des Wissens
    • auch der noch so gut informierte Entscheider kann unmöglich alle möglichen Konsequenzen aller Entscheidungsalternativen bewerten.
  • Schwierigkeit der Bewertung zukünftiger Ereignisse
    • angenommen Entscheider würden die Konsequenzen der Entscheidungsalternativen kennen, selbst dann könnten sie keine objektive Bewertung durchführen, schließlich können sie nicht vorhersehen, wie sie den Eintritt zukünftiger Ereignisse bewerten werden. Beispielsweise kann ein Ereignis, welches in der derzeitigen Situation positiv bewertet wird, in Zukunft negativ bewertet werden.

Begrenzte Bereitschaft der Mitarbeiter zum Engagement im Unternehmen

Bezüglich des zweiten Aspektes wird diskutiert, unter welchen Bedingungen Individuen bereit sind dem Unternehmen, als Mitarbeiter beizutreten und die für den Bestand bzw. Erfolg des Unternehmens notwendigen Beiträge zu leisten.

Diese Diskussion findet im Rahmen des Konzepts des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts statt. Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Anreize an, um von den Mitarbeiter im Gegenzug Beiträge zu erhalten. Die Anreize für die Mitarbeiter erhalten die Unternehmen wiederum aus den Beiträgen der Mitarbeiter.

Die Beiträge der Mitarbeiter stammen aus der Mitarbeit und können zum Beispiel die Mitarbeit an einer neuen Software sein, im Vertrieb die Neukundengewinnung oder die Umsatzerzielung.

Anreize für die Mitarbeiter können neben monetären Aspekten inzwischen auch vermehrt Dinge wie Prestige oder Macht sein.

Wichtig ist, dass zwischen den Anreizen und den Beiträgen eine Art Gleichgewicht besteht. Die Anreize sollten also mindestens so groß, wie die Beiträge der Mitarbeiter sein, andernfalls sinkt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Allerdings gibt es zwischen den Mitarbeiter – zum Teil – sehr große individuelle Unterschiede. So ist beispielsweise der Mitarbeiter A mit einem deutlich geringeren Gehalt zufrieden, als Mitarbeiter B.

Auswirkungen dieser Annahmen auf das Verhalten von Unternehmen:

  • Anwendung organisatorischer Mechanismen
    • die begrenzte Rationalität wirkt sich auf den Umgang von Unternehmen mit der Unsicherheit und Komplexität aus. So versuchen Unternehmen Entscheidungssituationen durch die Anwendung organisatorischer Mechanismen zu vereinfachen. Beispiele dafür sind: Arbeitsteilung, Standardisierung, Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, Hierarchie.
  • Subkoalitionen von Individuen
    • Das Unternehmen als Ganzes wird als große Koalition von Individuen angesehen, die wiederum in verschiedene Subkoalitionen mit unterschiedlichen Zielen unterteilt ist. Da jeder Mitarbeiter unterschiedliche individuelle Vorstellungen der Anreize hat, kann es sich für Mitarbeiter anbieten sich zu verschiedenen Subkoalitionen mit ähnlichen Zielen zusammenzuschließen. So könnten sich beispielsweise die Mitarbeiter der Marketingabteilung in Form einer Subkoalition zusammenschließen, um dadurch ihre Ziele besser durchsetzen zu können.

Macht und politische Prozesse

Jeder weiß, dass es in einem Unternehmen häufig um Macht geht. So werden auch innovative Ideen eher dann umgesetzt, wenn mächtige Entscheider oder eine Koalition von Mitarbeitern, diese Ideen unterstützen.

Es zeigt sich in Studien, dass Manager, die ein bestimmten Projekt initiiert haben, auch unter schlechter werdenden Bedingungen am Projekt festhalten, obwohl das Scheitern nur noch eine Frage der Zeit ist. Sinnvoller könnte es sein die Projektinitiierung und die Projektfortführung zu trennen.

Systemtheoretische Ansätze

Sehr interessant bei dem systemtheoretischen Ansätzen ist, dass hier auch Forschungsarbeiten aus der Biologie, Kybernetik, Soziologie und Informationstheorie mit einfließen.

Unternehmen werden bei diesen Ansätzen als System begriffen, welches eine Ansammlung von Elementen darstellt, die in gegenseitigen Wechselbeziehungen stehen.

Ein Unternehmen ist zudem ein offenes System, da Austauschprozesse zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt stattfinden. So können Elemente aus der Umwelt in das Unternehmen eintreten (z.B. Arbeitskräfte), aber auch Elemente aus dem Unternehmen heraustreten (z.B. Produkte).

Neben den materiellen Austauschbeziehungen gibt es auch soziale und kulturelle Austauschbeziehungen. Erst diese Austauschprozesse ermöglichen die Erhaltung der Lebens- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die (meistens) gleichgewichtschaffenden Austauschprozesse zwischen den Unternehmen (offenen Systemen) und ihrer Umwelt stehen im Mittelpunkt der systemtheoretischen Ansätze.

Systemtheoretisch-kybernetische Ansatz

Wie man aus dem Namen schon erahnen kann, greift dieser Ansatz auf die Kybernetik zurück. Die Kybernetik befasst sich mit der „Kunst des Steuerns“. Dort hat das Regelkreisschema eine besondere Bedeutung.

Ein Regelkreis bezeichnet einen Steuerungsprozess, welcher autonom funktioniert. Falls es zu Abweichungen vom Soll-Wert kommt, veranlasst das System autonom Korrekturen, die zum Wiederherstellen des Soll-Zustandes führt.

Aus diesem Grund steht bei dem systemtheoretisch-kybernetischen Ansatz die Frage im Mittelpunkt, wie man ein System bzw. Unternehmen in einer sich verändernden Umwelt konstant halten kann.

Funktionalistisch orientierte Systemtheorie

Bei diesem Ansatz dient die Organisationsstruktur dazu, den Bestand eines Systems bzw. Unternehmens zu sichern. Die Organisationsstruktur sollte derart gestaltet sein, dass eine Reduktion der Umweltkomplexität ermöglicht wird. Dies geschieht indem man versucht die gesamte Umweltkomplexität auf verschiedenen Stellen des Unternehmens aufzuteilen und dort zu verarbeiten.

Möglich wird dies durch die Bildung von Subsystemen, die auf bestimmte Funktionen spezialisiert werden können. Ein solches unsicherheitsreduzierendes Substystem stellt beispielsweise die Marketing- oder Vertriebsorganisation dar.

Theorie offener Systeme

Die Theorie offener Systeme ist der Meinung, dass sich Unternehmen nicht nur einer sich verändernden Umwelt anpassen, sondern auch die Möglichkeit haben Einfluss auf die Gestaltung der Umwelt auszuüben.

Ressourcenabhängigkeitsperspektive

Dieser Ansatz (engl. resource dependence perspective) stellt die Abhängigkeit eines Unternehmens von seiner Umwelt und die Einflüsse der Umwelt auf das Unternehmen in den Mittelpunkt.

Eine zentrale Frage dieses Ansatzes ist, wie Unternehmen ihr Überleben sichern können. Dadurch wir die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens als zentraler Maßstab für Erfolg angesehen.

Die Ressourcenabhängigkeitsperspektive sieht als Schlüssel für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens im Wesentlichen die Fähigkeit, sich mit den zum Überleben notwendigen Ressourcen zu versorgen. Dadurch sind Unternehmen von den Interessengruppen abhängig, welche über die vom Unternehmen benötigten Ressourcen verfügen. Durch diese Erkenntnis wird auch klar, wie viel Macht diese Interessengruppen (Stakeholder) besitzen.

Je mehr eine Organisation von einer Interessengruppe abhängig ist, desto mehr muss das Unternehmen auf die Forderungen dieser Interessengruppen eingehen. Möchte ein Unternehmen erfolgreich sein, so muss es geschickt mit den Stakeholdern umgehen.

Die Abhängigkeit eines Unternehmens von einer Interessengruppe ist umso höher…

  • je wichtiger die relevante Ressource für das Überleben des Unternehmens ist
  • je mehr Einfluss dieser Stakeholder auf die Verteilung und Verwendung der Ressource hat
  • je weniger alternative Möglichkeiten zur Beschaffung der Ressource möglich sind

Zu der großen Gruppe der Stakeholder, besitzen neben externe auch interne Interessengruppen eine wichtige Rolle. Die internen Stakeholder konkurrieren häufig um Macht und derjenige, der das Unternehmen am besten mit kritischen Ressourcen versorgen kann, wird an Macht gewinnen.

So kümmert sich auch das Marketing um eine sehr wichtige externe Interessengruppe: den Kunden. Kunden stellen für das Unternehmen die einzige langfristige Möglichkeit dar, die wichtigste Ressource (Geld) zu erhalten.

„Bridging Strategies“

Eine Möglichkeit ein Unternehmen besser mit wichtigen Ressourcen zu versorgen, ist die Distanz zwischen dem Unternehmen und dem Inhaber dieser Ressourcen zu verringern. Das kann sehr gut durch den Aufbau von Geschäftsbeziehung stattfinden.

Population Ecology-Ansatz

Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass das Überleben eines Unternehmens von den Ressourcen in seiner Umwelt abhängt. Dieser Ansatz betrachtet weniger, das einzelne Unternehmen, sondern versucht vielmehr zu erklären, welche Unternehmen im Wettbewerb um Ressourcen überleben werden.

In der Umwelt können nur die Unternehmen überleben, die sich am besten an die Anforderungen der Umwelt anpassen können. Ähnlich wie in der Evolutionstheorie nach Darwin, überleben auch in der unternehmerischen Umwelt nur die Unternehmen, die sich am besten Anpassen können.

Eine wesentliche Erkenntnis dieses Ansatzes ist der, dass Unternehmen mit einer gewissen strategischen Flexibilität ihre Überlebenschancen deutlich erhöhen können.

Situativer Ansatz

Der Ausgangspunkt des situativen Ansatzes ist die Kritik an der Managementlehre und dem Bürokratieansatz nach Weber. Anhänger dieses Ansatzes sind der Meinung, dass eine Organisationsform nicht für alle Situationen gleich gut geeignet sein kann.

So wurde die Frage gestellt, ob man die unterschiedlichen Organisationsstrukturen in Unternehmen auf unterschiedliche Situationen der Unternehmen zurückführen könnte. Dieser Ansatz hebt somit die Bedeutung situativer Einflüsse auf das Management von Unternehmen hervor und zweifelt die Existenz von allgemein gültigen optimalen Organisationsstrukturen an.

Die optimale Organisationsstruktur hängt von verschiedenen Einflussfaktoren der internen und externen Umwelt ab. Auch die Zusammenhänge zwischen situativen Faktoren, organisatorischen Variablen und den Erfolg des Unternehmens werden in diesem Ansatz berücksichtigt.

Dieser Zusammenhang zwischen den situativen Faktoren und dem Erfolg von Unternehmen ist sehr vielschichtig. So wirken sich situative Faktoren auf organisationale Variablen aus, die wiederum den Erfolg beeinflussen. Außerdem können sich situative Faktoren auch unmittelbar auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken. Denkbar ist auch, dass situative Faktoren die Beziehung zwischen organisationalen Variablen und Erfolg beeinflussen.

Wann sind Unternehmen erfolgreich?

Nach dem situativen Ansatz sind Unternehmen dann erfolgreich, wenn die organisationalen Variablen angemessen für die jeweiligen situativen Faktoren gebildet werden.

In den ersten Arbeiten des situativen Ansatzes wurde der Einfluss situativer Faktoren auf die Organisationsstruktur untersucht. Im späteren Verlauf wurde dann zusätzlich der Einfluss situativer Faktoren auf die Unternehmenskultur und -strategie untersucht.

Die Ergebnisse dieser Untersuchungen zeigten eindeutig, dass je nach Ausprägung der unternehmerischen Umwelt (durch situative Faktoren), unterschiedliche Verhaltensweisen und Organisationsstrukturen empfehlenswert sind. Deshalb lässt sich nach dem situativen Ansatz keine allgemeine Handlungsempfehlung für Unternehmen aufstellen.

Dimensionen von Organisationsstrukturen

Organisationsstrukturen in Unternehmen sind Regelsysteme, die das Verhalten von Mitarbeitern in einem Unternehmen auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausrichten sollen.

Im situativen Ansatz finden sich fünf zentrale Dimensionen von Organisationsstrukturen:

  • Spezialisierung
    • Da die Gesamtaufgabe eines Unternehmens in der Regel für eine Person zu umfangreich ist (Ausnahme: Kleingewerbetreibende oder Freiberufler), wird die Gesamtaufgabe von Unternehmen in Teilaufgaben unterteilt; jeder Mitarbeiten ist dann für bestimmte Teilaufgaben zuständig.
    • Die Entscheidung über den Grad der Spezialisierung zu treffen ist nicht ganz einfach.
    • Zwar steigt mit zunehmender Arbeitsteilung die Wirtschaftlichkeit, aber auch die Nachteile nehmen zu. So werden die Einarbeitungszeiten kürzer, billige Arbeitskräfte können die Arbeiten ausführen und die Quantität und Qualität steigt.
    • Nachteilig ist vor allem die hohe psychische Belastung, die geringe Attraktivität hoch spezialisierter, aber monotoner Arbeiten, sowie die hohe Mitarbeiterfluktuation.
    • Wir können bei der Spezialisierung zwischen der funktions- und objektorientierten Spezialisierung unterscheiden. Die funktionsorientierte Spezialisierung fasst gleichartige Aktivitäten in der selben Teileinheit zusammen. Z.B. ein übergeordneter Einkauf für alle Beschaffungen eines Unternehmens.
    • Die objektorientierte Spezialisierung hingegen fasst verschiedenartige Aktivitäten, die auf die Bearbeitung des gleichen Objektes aufzielen zusammen. Z.B. aller Mitarbeiter, die sich um den Porsche Boxter kümmern, werden in einem Teilbereich zusammengefasst.
  • Koordination
    • Im Rahmen der Koordination werden die einzelnen Mitarbeiter im Hinblick auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens abgestimmt.
    • Die Koordination erfolgt durch Koordinationsinstrumente. Diese lassen sich in strukturelle Koordinationsinstrumente (z.B. persönliche Weisungen, Programme, Pläne) und nicht-strukturelle Koordinationsinstrumente (z.B. Organisationskultur, organisationsinterne Märkte) einteilen.
  • Konfiguration
    • Die Konfiguration ist die äußere Gestalt des Unternehmens und wird typischerweise in Form eines Organigramms dargestellt.
    • Die Konfiguration regelt die Beziehungen zwischen, den durch Spezialisierung geschaffenen Stellen und welche Weisungsbefugnisse die Stelleninhaber besitzen.
    • Alle mit Weisungskompetenzen ausgestatteten Instanzen nennt man zusammen auch Leitungssystem.
  • Entscheidungsdelegation
    • Neben den Weisungsbefugnissen werden in Unternehmen auch Entscheidungsbefugnisse definiert. Entscheidungsbefugnisse erlauben Mitarbeitern des Unternehmens, für das Unternehmen verbindliche Entscheidungen zu treffen.
  • Formalisierung
    • Die Formalisierung bezieht sich auf den Einsatz von schriftlich fixierten organisatorischen Regeln (z.B. Regeln, Handbücher, Richtlinien).
    • Wir können drei Teildimensionen unterscheiden:
      • Strukturformalisierung: die den Umfang bezeichnet, in dem organisatorische Regeln festgelegt sind.
      • Aktenmäßigkeit: bezieht sich auf die Formalisierung des Informationsflusses. Wie weit haben bestimmte Kommunikationsprozesse schriftlich zu erfolgen?
      • Leistungsdokumentation: Umfang der Formalisierung der Prozesse der Leistungserfassung und -beurteilung.

Institutionenökonomische Ansätze

Im Rahmen der Institutionenökonomischen Ansätze werden vor allem Fragestellungen, wie die Begründung der Existenz von Unternehmen oder die Effizienz verschiedener Organisationsformen diskutiert.

Unternehmen werden hier als Institutionen verstanden, also für sich stehende Handlungssysteme.

Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie untersucht, unter welchen Rahmenbedingungen Transaktionen durchgeführt werden sollten. Eine Transaktion bezeichnet die Übertragung einer Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle.

Im Gegensatz zu älteren ökonomischen Ansätzen fehlt in der Transaktionskostentheorie, die Annahme der perfekten Märkte. Stattdessen geht man davon aus, dass bei der Abwicklung von Transaktionen Kosten entstehen (Transaktionskosten).

Die Informations- und Kommunikationskosten entstehen bei der

  • Anbahnung (die Kosten für die Selektion geeigneter Transaktionspartner)
  • Vereinbarungen (Kosten für Verhandlungen und Vertragsgestaltung)
  • Kontrolle (Kosten zur Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen)
  • Anpassung (Kosten einer erneuten Vertragsverhandlung)

Die Transaktionskosten können vor dem Vertragsabschluss (ex ante-Transaktionskosten) oder danach (ex post-Transaktionskosten) anfallen.

Markt oder Hierarchie?

Zur Abwicklung der Transaktionen bieten sich die beiden Grundformen Markt und Hierarchie an. Nun, was ist damit gemeint?

Die Grundform Markt meint, dass der reine Marktmechanismus angewendet wird, welcher sich auf den Preis als Koordinationsinstrument stützt. Die Grundform Hierarchie hingegen meint die Abwicklung einer Transaktion innerhalb einer Organisation, wobei allerdings die Anweisungen durch die Vorgesetzten das wesentlichen Koordinationsinstrument darstellen.

Hybridformen

Darüber hinaus gibt es auch Hybridformen anhand dessen Transaktionen koordiniert werden können. Geschäftsbeziehungen können eine solche Hybridform darstellen.

Diese drei verschiedenen Koordinationsformen weisen unterschiedlich hohe Transaktionskosten auf. Die Höhe der Transaktionskosten hängt dabei von den Annahmen über das Verhalten der Transaktionspartner und den Merkmalen der Transaktion ab.

Eine sehr wichtige Annahme für die Transaktionskostentheorie ist der Opportunismus. Dieser Annahme zur Folge möchte jeder Transaktionspartner seinen persönlichen Nutzen auf Kosten des Anderen maximieren.

Spezifität und Unsicherheit

Die Spezifität einer Transaktion zeigt an, wie hoch die speziell für diese Transaktion zu tätigen Investitionen sind, die nicht oder nur kaum für andere Aktivitäten genutzt werden können.

Die Unsicherheit ist in die Umweltunsicherheit und der Verhaltensunsicherheit zu unterteilen. Die Umweltunsicherheit ergibt sich aus den Gegebenheiten des Transaktionsumfeldes, während die Verhaltensunsicherheit aus dem opportunistischen Verhalten des Transaktionspartners resultiert.

Je komplexer und dynamischer das Transaktionsumfeld ist, desto höher ist auch die Umweltunsicherheit. Je geringer der Kenntnisstand des Transaktionspartners ist, desto höher ist die Verhaltensunsicherheit.

Wann sollte man welche Grundform wählen?

Die Grundform des Marktes weist bei Transaktionen mit geringer Spezifität und Unsicherheit die geringsten Transaktionskosten auf.

Bei einer mittleren Spezifität und Unsicherheit sollte man die Hybridform wählen, da diese Grundform hier die höchste Kosteneffizienz aufweist.

Die Hierarchie weist bei Transaktionen mit hoher Spezifität und Unsicherheit besten Transaktionskosten auf.

Agenturtheorie

Auch Agency Theory, schaut sich das Verhältnis zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agenten) im Rahmen einer Vertragsbeziehung an.

Der Prinzipal beauftragt den Agenten beispielsweise aus Zeitmangel damit bestimmte Aufgaben auszuführen. Der zuvor entstandene Vertrag bildet dabei ein Übereinkommen der beiden Parteien, in dem für alle denkbaren Eventualitäten die zu leistenden Beiträge zur Zusammenarbeit und die Beteiligung am Erfolg des Projektes festgelegt sind.

Beide Parteien streben die persönliche Nutzenmaximierung an, woraus Interessensgegensätze entstehen. Dem Nutzen des Prinzipal aus der Beauftragung des Agenten stehen die Kosten der Delegation gegenüber, die sich aus der unzureichenden Kontrollierbarkeit des Agenten ergeben.

So kann der Prinzipal nicht ständig die Arbeit des Agenten überwachen, deshalb kann sich der Auftraggeber nie völlig sicher sein, ob der Agent nicht zu seinem eigenen Vorteil und damit zum Nachteil des Prinzipals handelt. Diese Gefahr steigt mit zunehmenden Informationsvorsprung des Agenten.

Hieraus resultiert ein moralisches Risiko, da sich der Agent zum Beispiel unbemerkt von der Arbeit drücken könnte.

Maßnahmen um dieses Risiko zu mindern sind z.B. Kontrollmaßnahme, Ausbau der Informationssysteme, vor der Beauftragung des Agenten möglichst viele Informationen sammeln, qualitative Anreize für den Agenten in Aussicht stellen.

Im nächsten Beitrag geht es dann über die industrieökonomischen Erklärungsansätze.

Bildquelle: ©iStock.com/MivPiv

/0 Kommentare/von

Klassische Ansätze der Organisationstheorie

Im letzten Beitrag haben wir darüber gesprochen, wie Unternehmen Entscheidungen unter Ungewissheit treffen. Nun möchten wir die Verhaltensweisen, Strukturen und Verhaltensweisen von Unternehmen in ihrem unternehmerischen Umfeld erklären.

Womit beschäftigen sich organisationstheoretische Erklärungsansätze

Wie oben bereits angedeutet, beschäftigen sich die organisationstheoretischen Erklärungsansätze im Wesentlichen mit drei Aspekten:

  • Verhaltensweisen,
  • Strukturen
  • und Verhaltensweisen von Unternehmen

Entstehung der Organisationstheorie

Die folgenden Erkenntnisse sind die ersten Ansätze zur Organisationstheorie und werden auch als klassische Ansätze bezeichnet. Die klassischen Ansätze erklären warum Unternehmen gebildet werden, wie diese funktionieren und wie Unternehmen geführt werden können.

Für das Marketing stellen diese Ansätze zwar nur in bestimmten Bereichen ein gewisse Relevanz dar, dennoch ist es auch für das Marketing sehr sinnvoll sich mit den grundlegenden organisationstheoretischen Ansätzen zu beschäftigen.

Managementlehre

Mit dem Beginn der Industrialisierung der westlichen Industriestaaten entwickelte sich die Managementlehre. Ziel dieses Ansatzes ist es Managern konkrete Leitfäden an die Hand zu geben, um mit diesen Managementregeln leichter Entscheidungen treffen zu können.

Die ersten Theorien beschäftigten sich noch damit, wie Fabriken gestaltet sein sollten, um eine hoch effiziente Produktion zu gewährleisten. So werden im Rahmen der Managementlehre Regeln zur Arbeitsteilung und zum Einsatz der Arbeiter mit deren jeweiligen Qualifikationen aufgestellt.

Diese erste Arbeiten wurden in der Mitte des 19. Jahrhunderts entwickelt. Anfang des 20. Jahrhunderts wurden in den folgenden Arbeiten die Organisation des Unternehmens mehr und mehr in den Mittelpunkt gestellt.

Der Fokus dieser neueren Arbeiten liegt darauf, wie man die Verwaltungsabläufe in Unternehmen am besten formalisieren kann.

Administrationstheorie

Der von Fayol (1916) entwickelte Administrationsansatz beschäftigt sich tiefergehend mit der Organisation in Unternehmen. So stellt Fayol allgemeine Ordnungsprinzipien auf, wie z.B. Arbeitsteilung, Disziplin, Einheit der Leitung und Belegschaft).

Darüber hinaus trifft er normative Aussagen was gutes Führen ausmacht. Während in den unteren Hierarchieebenen die fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter entscheidend sind, bestimmen in den Oberen eher die verwaltungsbezogenen Fähigkeiten, was einen guten Mitarbeiter ausmacht.

Schließlich bestimmte Fayol 5 Elemente guter Betriebsführung:

  • Vorausschau
  • Organisation
  • Befehl
  • Koordination
  • Kontrolle

Fayol war der erste Wissenschaftler, der die Funktion des Managements konzeptualisiert und die Prinzipien guter Führung herausgearbeitet hat. Auf der Basis seiner Ergebnisse können für Unternehmen Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden.

Taylorismus

Etwa zur gleichen Zeit forschte Frederick Winslow Taylor zu Methoden, um Unternehmen zu rationalisieren. Taylor führte den Ansatz des „Scientific Managements“ ein, welcher heute verbreiteter unter den Namen Taylorismus ist.

Er forschte insbesondere zur Arbeitswissenschaft, indem er mit Hilfe von Zeit- und Bewegungsstudien Arbeitsabläufe analysierte und auf Rationalisierungspotentiale untersuchte.

Taylor stellt dabei die folgenden Organisationsprinzipien auf:

  • Trennung von Hand- und Kopfarbeit
  • Arbeitspensum und Bonus
  • Auslese und Anpassung der Arbeiter
  • Spezialisierung auch auf der Vorgesetztenebene

Der Taylorismus wurde insbesondere aufgrund der negativen Auswirkungen – durch die monotonen und einfachen Aufgaben und die damit einhergehende Unzufriedenheit der Mitarbeiter – kritisiert.

Auch das von Taylor entwickelte Menschenbild wurde häufig kritisiert. Seiner Meinung nach seien Menschen meistens nur wenig motiviert, sehr bequem und würden nur so viel arbeiten, wie es sein muss.

Human-Relations-Ansatz

Während vor allem der Taylorismus die Zufriedenheit der Mitarbeiter weit in den Hintergrund stellte, versuchte der Human-Relations-Ansatz die Mitarbeiter mehr in den Mittelpunkt zu rücken. Im Rahmen dieses Ansatzes wurde untersucht, ob die menschlichen Beziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeiter, die Zufriedenheit, sowie die Motivation der Mitarbeiter einen Einfluss auf deren Arbeitsleistung haben.

Es wurde festgestellt, dass persönliche Beziehungen einen erheblichen Einfluss auf die Produktivität von Mitarbeitern haben. Es wurde also versucht in diesem Ansatz mehr auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und dadurch ebenfalls eine Produktionssteigerung zu erreichen.

Bürokratieansatz

In den 20er-Jahren wurde, als einer der ersten Ansätze der Organisationstheorie, der Ansatz von Weber vorgestellt: der Bürokratieansatz. In diesem Ansatz erklärt Weber, wie zu Beginn des 19. Jahrhunderts große Unternehmen entstanden sind und wie diese funktionieren.

Die zentrale These des Bürokratieansatzes ist, die dass die Einführung der Bürokratie, als die effizienteste Form der Organisation das Entstehen von großen Unternehmen begünstigte.

Die Basis dieser Organisationsform ist die legale Herrschaft, welche auf rational geschaffenen, verständlichen Regeln fußt.

Die Bürokratie ist durch folgende Merkmale charakterisiert:

  • Regelgebundenheit
    • das Handeln der Mitarbeiter ist an Regeln gebunden, sodass es im besten Falle für jede Entscheidungssituation eine entsprechende Regeln gibt.
  • Amtshierarchie
    • sämtliche Weisungs- und Kontrollbefugnisse sind ohne der Möglichkeit zur Willkür in hierarchisch über- bzw. untergeordneten Stellen klar geregelt.
  • Spezialisierung
    • Die räumliche, wie auch die sachliche Kompetenzverteilung ist zwischen den Stellen klar abgegrenzt.
  • Aktenmäßigkeit
    • Die interne und externe Kommunikation erfolgt in schriftlicher Form, sodass Entscheidungen schriftlich dokumentiert werden.
  • Aufstieg durch fachliche Kompetenz
    • Durch die eigenen Fähigkeiten und Fachwissen kann jeder in einem Unternehmen aufsteigen; es gibt keine Standesprivilegien oder dergleichen.

Eine wichtige Aussage dieses Ansatzes ist der, dass sich bürokratisch geführte Unternehmen berechenbar verhalten. Durch die Regelgebundenheit und der Amtshierarchie müssen sich Unternehmen an bestimmte Organisationsregeln und -strukturen orientieren. So lassen sich theoretisch sogar die Entscheidungen bzw. das Verhalten von Unternehmen vorhersehen.

Nach seinen Erkenntnissen sind die großen Unternehmen aufgrund der überlegenderen Organisationsform (der Bürokratie) entstanden.

 

Im nächsten Artikel sehen wir uns dann die neueren Ansätze der Organisationstheorie an.

 

 

Bildquelle: © alphaspirit – Fotolia.com

/0 Kommentare/von
,

Geomarketing – was ist das und was kann das?

Der Begriff Geomarketing ist mir vor Kurzem erneut begegnet und ich wollte nun wissen was Geomarketing nun genau bedeutet. In diesem Artikel möchte ich ein wenig über die Facetten des Geomarketings eingehen, vielleicht ergeben sich ja für sie interessante Einsatzmöglichkeiten.

Wie der Name schon sagt, beschäftigt sich das Geomarketing mit den geographischen Aspekten im Marketing und kann somit je nach Branche eine sehr hohe Bedeutung für die Unternehmen haben. Das Geomarketing erweitert somit die Perspektiven des Marketings um die räumliche Dimension.

Wofür wird Geomarketing eingesetzt?

Geomarketing findet Einsatz in verschiedenen Aufgabengebieten. So kann das Geomarketing beispielsweise bei der Standortplanung helfen, indem man durch das Geomarketing interessante neue Vertriebsgebiete analysiert.

Im Rahmen der Standortanalyse sind beispielsweise folgende Fragen zu beantworten.

  • wo ist der beste Standort für mein Unternehmen oder meine neue Niederlassung?
  • welches Umsatzpotential wird mich dort erwarten?
  • welche Kundengruppen kann ich in dieser Region erreichen?
  • mit welchen Marketingmaßnahmen kann ich meine Kunden am besten erreichen?
  • welche anderen Wettbewerber sind an diesem Standort aktiv?

Wenn man beispielsweise über ein Filialnetz verfügt werden im Rahmen des Geomarketings eher Fragen über neue Filialstandorte besprochen. Wenn man hingegen über verschiedene Außendienstmitarbeiter verfügt, versucht man seinen Vertriebsbereich in verschiedene Regionen einzuteilen. Im nächsten Schritt wird dann diskutiert welcher Außendienstmitarbeiter welche Region abdeckt.

Geomarketing Software

Zur besseren Nutzung des Geomarketings gibt es spezielle Software, die Sie beispielsweise bei der Vertriebs- und Außendienstplanung unterstützen. Der regiograph-shop.de bietet Ihnen zum Beispiel verschiedenen Lösungen an.

Es gibt bei diesem Anbieter drei verschiedene Versionen, jeweils mit einem unterschiedlichen Funktionsumfang. Je nachdem welche Anforderungen sie an das Geomarketing stellen, reicht bei diesem Anbieter durchaus auch die kleinste Version.  Falls das Geomarkting für sie allerdings einen hohen Stellenwert einnimmt wäre es -meiner Meinung nach – falsch an dieser Kostenschraube zu drehen. Genauso wie sie in Krisenzeit nicht alle Kosten für das Marketing einsparen sollten.

Bildquelle: ©iStock.com/fotoVoyager

/1 Kommentar/von